2. Функції організаційно виробничої системи

Для його функціонування необхідні, принаймні, кадрові, технічні, технологічні, інформаційні, фінансові ресурси. Систему виробничо-збутової діяльності підприємства ще називають операційною систе­мою, до складу якої входить три взаємопов'язані підсистеми, що ви­конують визначені функції (рис. 1).

Рис. 1 Операційна система підприємства

Підсистема переробки виконує продуктивну функцію, безпосеред­ньо пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні. Наприклад, сировину перетворюють у конкретні товари: бавовну — у нитки, нитки — у тканину, тканину — в одяг.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом, але виконує необхідні функції забезпечення підсистеми переробки. Функ­ція, що вважається частиною підсистеми забезпечення в одній органі­зації, може бути складовою частиною підсистеми переробки в іншій. Підсистема планування й контролю одержує від підсистеми переробки інформацію про стан системи і незавершене виробництво. Із внутріш­нього середовища надходить інформація про мету, політику, основні напрями розвитку та інші внутрішні параметри. Із зовнішнього се­редовища надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, урядових нормативних актів та інших факторів. Підсистема планування й контролю має оброби­ти весь цей обсяг досить складної інформації і прийняти рішення, як саме має працювати підсистема переробки.

Головним тестом, за яким можна визначити ефективність опера­ційної системи, є спроможність компанії конкурувати на ринку. За­стосовуючи цей критерій, можна говорити про те, що використову­вані системи управління переважної більшості наших підприємств не відповідають сьогоднішнім ринковим вимогам з таких причин:

1) життєвий цикл товару став коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску меншим. Проте багато підприємств продовжують діяти, використовуючи системи управління, розраховані на випуск вели­ких партій стандартних товарів в умовах жорсткого централізованого управління народним господарством;

2) технологічні процеси істотно ускладнилися порівняно зі старими конвеєрними лініями, зросли вимоги до кваліфікації та рівня підготовки робітників і фахівців;

3) вимоги до рівня якості обслуговування та часу виконання замов­лень стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізму ухвалення рішень;

4) хоча частка вартості робочої сили у витратах виробництва зменшується, а обсяг інформаційної роботи зростає, продуктивність, як і раніше, вимірюється витратами праці.

Динамізм ринкових відносин вимагає створення більш простих і гнучких систем управління. Найбільш конкурентоспроможним си­стемам управління операціями властиві такі характеристики: неве­ликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш квалі­фікованим персоналом; невелика кількість рівнів управління; струк­тура, заснована на групах (командах) фахівців; графіки і процедури робіт, орієнтовані на споживачів; спроможність гнучкого складання (комплектації); мінімальний обсяг запасів; швидка реакція на зміни; гнучке переналагодження устаткування; висока продуктивність і низькі витрати; висока якість продукції та орієнтація на міцні зв'язки зі споживачами.

На жаль, багато керівників наших підприємств занадто поклада­ються на традиційні системи управління. Це відбувається тому, що вони або не хочуть здійснювати необхідні зміни, або не знають, що робити. У світовій практиці є чимало прикладів раціонального підходу до управління операціями. Такі компанії, як "Ксерокс", "Тойота", "НУММІ", працюють значно продуктивніше від своїх конкурентів саме завдяки більш ефективній системі управління, що постійно вдос­коналюється з використанням складових частин нової, так званої соціотехнічної, системи, яка складається з двох взаємозалежних ча­стин: технічної і соціальної.

Як відомо, технічна підсистема включає не тільки обладнання, а й процедури організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передових навичок, підвищення їхньої кваліфікації. У сучасній технічній підсистемі найбільше уваги заслуговують шість взаємоза­лежних характеристик.

1. Функціональне призначення технічної підсистеми полягає у забезпеченні умов найбільш ефективного використання речового фактора при виробництві й доставці на ринок таких товарів і послуг, які здатні забезпечувати комерційний успіх не тільки сьогодні, а й у майбутньому.

2. Традиційні організації мають надмірно складні й громіздкі схеми, у яких функціональні відділи роз'єднані. При такій побудові апарату управління функціональні спеціалісти спілкуються переважно один з одним, а зв'язки між відділами малоефективні. У таких умовах конструктори передають свої розробки у виробничі підрозділи, ті, в свою чергу, передають вироби в службу маркетингу і т. д. У сучасних фірмах, корпораціях створюються спеціальні групи (команди) спеціалістів, до яких входять представники всіх функціональ­них служб. Їм надаються необхідні ресурси, і вони мають забезпечи­ти виконання конкретного завдання від початку до кінця. Формується свого роду мікроуправлінський центр як елемент загальної системи управління, орієнтований на визначений вид діяльності, виробницт­во товару або здійснення процесу. Цей центр несе повну відпові­дальність за прибутки й збитки, хоч і діє в рамках більшого струк­турного утворення. Такий підхід допомагає стимулювати індивіду­альну та групову підприємливість і усуває більшість бюрократичних перепон. Створюються умови для об'єднання в рамках одного неве­ликого підрозділу зусиль найрізноманітніших фахівців і зосере­дження їхніх зусиль на досягненні конкретної мети.

3. У сучасному менеджменті принцип вузької спеціалізації кож­ного з працівників заміняється підходом, при якому група праців­ників універсальної кваліфікації несе повну відповідальність за ви­значену ділянку роботи. Вона відповідає за якість, економію ресурсів, залучення нових фахівців, підготовку персоналу, тобто за дуже ши­рокий спектр видів діяльності.

4. Планування робочого простору і раціонального розміщення ро­бочих місць стає необхідним елементом спільної роботи всіх членів групи, які перебувають у постійному контакті. Змінюється і схема руху деталей, що переміщаються переважно по колу, а не вздовж, як на традиційному складальному конвеєрі в умовах масового вироб­ництва. У таких системах зростає можливість підвищення продук­тивності праці.

5. Професійна підготовка персоналу стає все більш інтегрованою функцією робочої групи, яка має багатопрофільну кваліфікацію. Члени цільової групи самі відповідають за підвищення своєї кваліфікації та постійне вдосконалювання виробничих навичок. Постійна зміню­ваність операцій створює умови для творчої і винахідливої роботи на всіх етапах виробничого циклу.

6. Сьогодні ефективність інвестицій має набагато більше значен­ня, ніж їхній обсяг. Найбільшу віддачу від інвестицій можна одер­жати тільки за умови, що їх спрямовують в уже ефективно діючу виробничу систему. Якщо ж організація виробництва на низькому рівні, якість низька, персонал не має досить високої кваліфікації і не несе відповідальності за виконувану роботу, то навіть найсучасніше устаткування не забезпечить зростання продуктивності й ефектив­ності, тобто не дасть відповідної віддачі. Вкладати кошти в неефек­тивно діючу систему — це рівнозначно, що викидати гроші на вітер. Наприклад, перш ніж автоматизувати якусь роботу, потрібно раціо­налізувати операції всередині системи.

Недостатньо висока віддача від інвестицій та незначний вплив їх на продуктивність найчастіше спостерігаються тому, що ці інвес­тиції спрямовуються на скорочення витрат на робочу силу, хоч ці витрати становлять у багатьох галузях уже менше 15 %. Непрямі й матеріальні витрати, витрати на використання обладнання відігра­ють набагато більшу роль.

Прикладом ефективного підходу до підвищення продуктивності є гнучкі виробничі системи. Основна ідея використання таких сис­тем полягає в тому, щоб автоматизувати не всі операції підряд, а використовувати автоматизоване обладнання там, де це технічно й економічно доцільно, внаслідок чого вони працюють набагато ефек­тивніше, ніж системи, зорієнтовані на повну автоматизацію. Напри­клад, компанія "Дженерал моторз", у свій час вклавши 600 млн дол. у новий складальний завод, спробувала реалізувати своєрідну техно­кратичну мрію: створити завод майбутнього, де 260 роботів під управ­лінням ЕОМ виконували б усі операції. Однак мрія обернулася жа­хом. Роботи весь час виходили з ладу, системи працювали зовсім не так, як їх запрограмували. На цьому підприємстві виготовлялося 35 машин за годину замість 60 за планом.

У той час на американо-японському складальному заводі ком­панії "НУММІ", розташованому в Каліфорнії, без екзотичної автома­тизації, а лише за рахунок створення раціональної системи управ­ління вдалося домогтися набагато вищих виробничих результатів. Як наслідок, "Дженерал моторз" зменшила обсяг інвестицій в автома­тизацію і переорієнтувала звільнені засоби на створення раціональної соціотехнічної системи управління. Один із керівників цієї компа­нії зауважив. Що за 33 млрд дол., які було витрачено на автоматизацію, за шість років можна було б просто купити і "Тойоту", і "Хонду".

Віддача на інвестиції в устаткування недостатня ще й тому, що сучасні верстати настільки складні, що використовувати їх належ­ним чином можуть тільки люди, які досконало в них розбираються. Працівник недостатньо високої кваліфікації просто не знає, що з ним робити у разі найменшої неполадки. Крім того, часто складне і гнучке устаткування використовується не за призначенням, а для виробництва великих партій продукції.

Розглянуті вище причини недостатньо високої віддачі інвестицій окремих компаній дають змогу зробити висновок про те, що нові технології діють настільки ефективно, наскільки вся виробнича си­стема готова забезпечити цю ефективність.

Соціальна підсистема має забезпечувати ефективну роботу техніч­ної системи. Вона створюється в тісному взаємозв'язку з технічною системою. Соціальна підсистема включає добір і просування кадрів, забезпечення й розподіл відповідальності в процесі прийняття рішень, ефективну систему оплати і преміювання, розв'язання проблем сим­волів, статусу тощо. Усі ці компоненти соціальної підсистеми забез­печують сприятливіші умови для ефективної роботи, ніж просто ство­рення гуртків якості та поліпшення системи комунікацій.

Незважаючи на переваги описаного вище соціотехнічного підхо­ду до управління, багато фірм його не використовують. Причини такого становища полягають у тому, що компанія має усвідомити необхідність переходу і бути готовою перейти на нові методи управ­ління. Якщо такої готовності немає, може бути знайдено тисячу причин, чому докорінну реорганізацію проводити не слід. Дуже важ­ливим моментом є готовність не тільки керівництва, а й працівни­ків відійти від застарілих традицій, виявити творчий підхід і готов­ність іти на тимчасові жертви заради одержання позитивних резуль­татів у майбутньому.

Контрольні питання:

Операційна система та головний критерій її ефективності.

Причини, що ведуть до невідповідності використовуваних систем управління ринковим вимогам.

Характеристики найбільш конкурентоспроможних систем управ­ління операціями.

Найважливіші характеристики сучасної технічної підсистеми.

Соціальна підсистема і її призначення.

Самостійна робота № 7 (6 годин)

Тема: Інформаційне забезпечення управлінської діяльності

План