1. Резюме.

Резюме содержит сжатое содержание всего бизнес-плана и должно содержать ответы на вопросы:

• что будет выпускать предприятие?

• за счет каких средств будет осуществлять свою деятельность? (заемные, собственные, иностранные инвесторы)

• чем выпускаемый товар или услуга будет отличаться от аналогичной продукции конкурентов?

• чем можно заинтересовать покупателя данной продукции или услуги?

Резюме также должно содержать финансовые результаты, которые планирует получить в будущем. Это объемы продаж на ближайшие 3 года, выручка от продаж, затраты, прибыль, уровень рентабельности вложений, срок окупаемости проекта, срок возврата полученного кредита.

2. Характеристика товара или услуг.

В этом разделе производится описание товаров или услуг, которые будут произведены в случае внедрения данного проекта.

Здесь необходимы ответы на вопросы:

• какие потребности призван удовлетворить продукт?

• какими патентами или авторскими правами ин защищен?

• какие он имеет преимущества по качеству, дизайну, особенностям упаковки?

Для технических изделий необходимо охарактеризовать организацию сервиса. В конце этого раздела приводится прогнозная оценка стоимости 1 единицы продукта, затрат на ее производство и величину прибыли с каждой единицы.

3. Оценка рынка сбыта.

Этот раздел требует поиска, сбора и обработки информации в большом объеме. Предоставляются сведения о покупателях на которых рассчитан товар. Сегменте рынка, где будет реализован продукт. Цене, по которой будет осуществляться сбыт.

Также приводятся расчетные показатели:

• оценка потенциальной емкости рынка (общая стоимость товаров данного вида, которые покупатели могут приобрести за определенный период – месяц, квартал, год);

• оценка потенциальной суммы продаж (минимальные и максимальные значения);

• прогнозное количество покупателей за определенный период;

• оценка потенциального рынка на основе прогноза объемов продаж.

4. Оценка конкурентов.

В этом разделе освещаются вопросы о крупнейших производителях продукции. По возможности приводятся объемы их продаж, размер дохода, внедрение новых видов продукции, организация сервиса, рекламы, основные характеристики продукции, уровень цен и политика ценообразования.

5. План маркетинга.

Содержит схемы распространения товаров (через собственную торговую сеть или оптовые торговые организации), каналы товародвижения, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, формирование имиджа предприятия или товаров.

Иногда в этом разделе требуют сведения о патентной чистоте товара.

6. План производства.

Он включает обоснованное доказательство того что предприятие будет выпускать необходимое количество товаров в требуемые сроки с высоким качеством.

В разделе освящаются следующие вопросы:

• на каком предприятии будет изготавливаться товар? (действующем или вновь создаваемом)

• какое оборудование и какая технология необходимы?

• где будет приобретаться сырье, и на каких условиях?

• с какими предприятиями планируется производственная кооперация?

• какие ресурсосберегающие и экологически чистые технологии будут применятся?

• каким образом будет осуществляться процессы контроля качества?

Завершается этот раздел данными об издержках производства и динамике, вопросами утилизации отходов и охраны окружающей среды.

7. Организационный план.

В этом разделе приводится организационная структура предприятия, производственная структура. Отражается состав необходимых специалистов. Для первых руководителей приводятся краткие биографические справки, при этом акцент делается на квалификацию, опыт работы, полезность для предприятия.

Определяются системы оплаты труда и методы стимулирования.

8. Юридический план.

В этом разделе обосновывается форма собственности, организационно-правовая форма предприятия.

Приводится структура капитала, характер ответственности, порядок налогообложения. Определяются перспективы изменения организационно правовой формы.

9. Виды рисков и страхование.

В этом разделе целесообразно охарактеризовать возможные виды рисков, установить вероятность каждого из них. А также рассчитать сумы убытков которые они могут вызвать.

Необходимо представить мероприятия по уменьшению степени риска и потерь, а также разработать программу страхования и определить страхователя.

10. Финансовый план.

Состоит из пакета документов который включает:

1. Прогноз объемов реализации на той доли рынка которая будет занята продукцией предприятия.

2. Баланс денежных поступлений и платежей, позволяющий оценить, сколько средств надо вложить в проект, а также график поступления и расходования денежных средств и ликвидность предприятия при реализации данного проекта.

3. Таблица доходов и затрат, которая включает следующие показатели:

• доходы от продаж;

• издержки производства;

• общая прибыль от продаж;

• общепроизводственные расходы;

• чистая прибыль.

Расчет всех показателей осуществляется на ближайшие 3 года.

11. Стратегия финансирования.

В этом разделе необходимо привести ответы на следующие вопросы:

• сколько нужно средств для реализации проекта?

• откуда и в какой форме их можно получить?

• когда можно ожидать полного возврата средств и получения дохода на них?

Тема № 4 Стратегические информационные системы.

Вопросы:

1. Сущность стратегических информационных систем.

2. Информационная основа стратегического планирования.

3. Базы стратегических данных.

4. Уровни стратегических информационных систем.

Сущность стратегических информационных систем.

Управление деятельностью любой организации включает в себя следующие этапы:

1 – оценка состояния предприятия в текущем периоде (ситуационный анализ)

2 – определение направления развития (постановка задач)

3 – составление плана достижения поставленных целей (стратегическое, текущее и оперативное планирование)

4 – организация мероприятий по выполнению плана

5 – проверка достигнутых результатов, при несоответствии их целям, выяснение причин (контроль)

1 – Информация о возможностях и опасностях;

2 – Руководители;

3 – Общение и принятие решений;

4 – Осуществление планирования, организации, мотивации и контроля;

5 – Установление целей организации;

6 – Информация о сильных и слабых сторонах организации.

С ростом размеров организации, возникающие в процессе управления проблемы заметно увеличиваются, а также растет объем информации, необходимой для решения этих проблем.

Для того чтобы руководство организации могло эффективно вести дела, были разработаны управленческие информационные системы.

Управленческие информационные системы определяют как формализованную систему для выдачи административной информации необходимой для принятия решений.

Стратегические информационные системы – это компьютерная информационная система обеспечивающая поддержку принятия решений по реализации перспективных стратегических целей развития организации.

Информационные системы стратегического уровня помогают высшему звену управления решать неструктурированные задачи, осуществлять долгосрочное планирование.

Основной задачей стратегических информационных систем является сравнение происходящих во внешнем окружении изменений с прошлыми изменениями, а также существующим потенциалом фирмы. Эти системы призваны создать компьютерную и телекоммуникационную поддержку управления решениями в неожиданно возникших ситуациях.

Используя программное обеспечение, системы способны предоставить информацию из многочисленных источников, ограниченно проанализировать ее, и предоставить отобранную информацию менеджерам для принятия решений.

В настоящее время еще не выработана общая концепция построения стратегических информационных систем.

Существуют 2 точки зрения:

1 – она базируется на мнении, что сначала необходимо сформулировать свои цели и стратегии и достижения, и только за тем адаптировать информационные системы к имеющейся стратегии.

2 – организация может использовать стратегические информационные системы при формулировании цели, и в процессе стратегического планирования.

Среди стратегических информационных систем можно выделить:

• систему поддержки принятия решений (СППР)

• экспертные системы

• поисковые системы.

Можно также выделить подсистему стратегического планирования, которая является организационной подсистемой, ориентированной на принятие стратегических решений и обеспечивающих основу для осуществления всех управляющих функций.

Информационная основа стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования состоит из ряда этапов:

1. Оценка текущего положения фирмы;

2. Разработка возможных целей;

3. Выявление ограничений;

4. Выбор стратегии.

Конечным результатом процесса стратегического планирования является стратегическое решение которое базируется на оценке факторов и сил, действующих как внутри фирмы так и вне ее.

Для этого организация должна располагать своевременной информацией для оценки экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на ее конкурентоспособность и экономическое положение в перспективе.

Это определяет необходимое более тщательного анализа информационных ресурсов используемых в процессе стратегического планирования.

Для оценки текущего положения фирмы используют базы стратегических данных. Базы стратегических данных представляют собой сжатое описание наиболее существенных стратегических моментов относящихся клиентам, внешним или внутренним, которые влияют на принятие стратегических решений.

Таблица 3 Информационная основа стратегического планирования.

Области возникновения информации	База данных планирования	Плановая процедура
Внутренняя экономическая информация.	Тенденции и прогнозы национального и мирового развития	Выявление тенденции в экономике. Прогнозирование внешней среды страны, а также международной среды.
Международная экономическая информация
Отраслевые информации	Тенденции развития отрасли и характеристика рынков. Анализ рынка по отдельным видам продукции.	Анализ отраслевых особенностей. Прогноз развития. Оценка изменения в типах продукции, техники и технологии. Анализ Рынков сбыта.
Научно – техническая информация	Техника и технология. Новые виды товаров и услуг.
Информация о ресурсах	Наиболее перспективные рынки, товары и услуги; цены, система продвижения товаров, доступность ресурсов.	Оценка условий конкурентности. Характеристика возможностей основных конкурентов по каждой группе продукции, сопоставление сильных и слабых сторон фирмы и ее конкурентов.
Внутрифирменная информация	Финансовые условия. Доля в производстве и доля на рынке, производственные мощности и оперативный уровень загрузки. Соотношение цен, организация маркетинговой службы. Научно – технические преимущества. Основные принципы, формы и методы управления.

Базы стратегических данных

Наиболее общими для всех организаций является база стратегических данных о сильных и слабых сторонах организации, об отраслевых критериях, о конкуренции, о возможностях и рисках связанных с внешними условиями, а также о мнениях и установках руководства.

База стратегических данных о сильных и слабых сторонах организации содержит краткую характеристику организации, а также ее технико-экономические показатели.

Эта база необходима при принятии стратегических решений. Примером сильных сторон организации могут служить:

- Высокая техническая оснащенность;

- Технический опыт в производстве определенного вида продукции;

- Наличие системы маркетинга в разных странах;

- Высокий имидж фирмы.

Среди основных слабых сторон можно выделить:

- Низкую долю на рынке;

- Малый ассортимент изделий;

- Недостаточная стандартизация продукции;

- Слабая сбытовая сеть.

База стратегических данных об отраслевых критериях позволяет ответить на вопрос: что необходимо сделать организации, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Так например, в отраслях производства потребительских товаров предпосылки успешной деятельности могут включать:

- стандартизацию деталей и узлов;

- выпуск крупными партиями;

- разветвленная сеть центров по изучению рынка и технического обслуживания;

- простота технологии;

- создание признанной товарной марки;

Формирование базы стратегических данных отраслевых критериев требует подробного интервьюирования высшего руководства.

База стратегических данных о конкуренции является одной из наиболее важных. В базу может быть включена информация:

- кто является самым опасным конкурентом;

- каковы их сильные и слабые стороны;

- какова предполагаемая стратегия;

- какими возможностями и ресурсами они располагают;

- какие факторы дают ощутимые преимущества конкурентам.

Базы стратегических данных о возможностях и рисках.

Чаще всего она сводится к перечню конкретных вопросов и ответов, которые отражают возможности и риски связанные с покупателями, правительственными учреждениями или другими объектами и которые служат ориентиром для планирования.

База стратегических данных о мнениях и установках руководителей.

Формируется для учета практических соображений и мнений высших руководителей в процессе стратегического планирования.

В этом случае некоторые альтернативы могут быть исключены, которые имеют мало шансов быть одобренными руководством.

Использование данной базы стратегических данных позволяет избежать непроизводственные затраты и отрицательных последствий для морального климата в организации.

Наряду с массивами стратегических данных на начальных стадиях планового процесса в качестве исходного информационного обеспечения используются прогнозы и допущения. В целом, по мнению зарубежных ученых, для эффективного осуществления стратегического планирования необходимо разработать ряд взаимосвязанных информационных подсистем, вместе с базами стратегических данных, допущениями и прогнозами удовлетворить потребности организации стратегической информацией.

Уровни стратегических информационных систем

Среди подсистем стратегической информации выделяют:

1 – подсистему информационного обеспечения внутренней среды которая является наиболее хорошо разработанным элементом любой информационной системы.

2 – подсистема стратегической информации о внешнем окружении. Как правило данная подсистема состоит из подсистем :

Репутация фирмы;

Потребители;

Потенциальные потребители;

Конкуренты;

Госрегулирование.

Подсистема “Репутация фирмы” служит для оценки организацией своих позиций, как по отношению к собственному прошлому так и относительно внешнего окружения. Оценка репутации фирмы чаще всего проводится в 2х основных областях:

1 – репутация продукта (цена, качество, надежность)

2 – репутация организации (имидж - качество персонала, ответственность, стабильность работы, финансовое положение).

Базовыми методами оценки репутации являются анкетирование и интервьюирование потребителей и поставщиков.

Информация о потребителях разрабатывается наиболее подробно в большинстве фирм.

Информация о потенциальных потребителях позволяет организации осуществлять рациональный выбор в отношении будущих продуктов, услуг, рынков так как именно потенциальные потребители представляют возможности будущего развития организации.

Чаще всего информационная подсистема о потенциальных потребителях разрабатывается по определенным рациональным признакам, так как полный перечень потенциальных потребителей слишком велик и его необходимо ограничить чаще всего по определенным признакам.

Эта подсистема легко совместима с подсистемой “о конкурентах”. Она является одной из наиболее важных так как ни одна организация не может эффективно действовать в условиях конкуренции, без глубокого понимания внешней среды.

Чаще всего информационная подсистема “о конкурентах” содержит характеристику профиля работ каждого конкурента, квалификацию его персонала, комплекс направления деятельности, оценку стратегий в области маркетинга, примерную оценку конкурентоспособности и имиджа.

Подсистема “О госрегулировании” содержит необходимые данные относительно нормативных и законодательных актов по регулированию данного производства, и о существующих тенденциях в этой области.

Системы стратегической информации могут различаться по уровню сложности.

Среди них выделяют:

- поисковые системы;

- системы ответа на стратегические вопросы;

- моделирующие информационные системы.

В поисковых системах потребитель запрашивает определенные сведения по ключевым словам. Полезность таких систем очевидна, однако она ограничена тем что потребитель должен довольно точно знать что он хочет.

Такое ограничение снижает потенциальную ценность системы, так как осведомленность потребителя может быть ограниченна и ему трудно определить наиболее важную информацию.

Альтернативой поисковой системы является система основанная на стратегических вопросах.

В такой системе потребитель не запрашивает конкретную информацию, а ставит “стратегические” вопросы.

Информационная система с помощью структур моделей отбирает информацию относящуюся к данному вопросу.

Системы моделирования или моделирующие информационные системы позволяют задавать вопросы типа:

- что будет если?

Однако такая моделирующая система информации является весьма сложной.