- •Содержание
- •Введение
- •Раздел 1. Резюме проекта
- •Раздел 2. Описание предприятия
- •Раздел 3. Анализ конъюнктуры рынка и ситуации в отрасли
- •Раздел 4. Организационный план
- •Раздел 5. Swot-анализ
- •Раздел 6. План маркетинга и сбыта.
- •Раздел 7. Производственный план
- •Раздел 8. Финансовый план
- •Раздел 9. Анализ чувствительности проекта
- •Заключение
- •Приложение 2.1
- •Приложение 2.2
- •Список источников
Раздел 5. Swot-анализ
Для грамотного и непредвзятого определения позиции собственного предприятия по отношению к конкурентам помогает матрица SWOT (от англ. Strong – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Treats – угрозы) (таблица 5.1, табл.5.2).
Таблица 5.1
Схема матрицы SWOT-анализа
(внутренняя среда организации – сильные и слабые стороны)
Параметры |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Услуги |
Предоставляется уникальная для города услуга – игра в снукер. Делается упор на высокое качество столов и материалов (шары, кии), своевременное переоборудование |
Высокое качество материалов держит себестоимость на высоком уровне |
Финансовые средства |
Преобладание собственного капитала над заемным |
|
Имидж организации |
Проведение регулярных мастер-классов отличает компанию от конкурентов, привлекая тех клиентов, которые не только хотят отдохнуть, но и повысить свой профессиональный уровень |
Неизвестный бренд Отсутствие массированной рекламной кампании |
Персонал |
|
Недостаточно опыта |
Взаимоотношения с другими организациями |
Совместная работа с баром (на одной территории), возможность проведения совместных рекламных кампаний, договор о бесплатном питании для сотрудников; Договор с поставщиками оборудования предполагает бесплатное консультационное обслуживание по размещению, ремонту оборудования и обучению персонала |
Нет долговременных, налаженных связей |
Кадровая политика |
Мотивационная программа для всех сотрудников, возможности профессионального роста для маркеров, возможность дополнительного заработка за счет заказа обучающих игр |
Слабые возможности карьерного роста для администраторов |
Организация управления |
согласованность действий исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решения; четко выраженная ответственность; личная ответственность руководителя. |
высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; |
Таблица 5.2
Схема матрицы SWOT-анализа
(внешняя среда организации – возможности и угрозы)
Параметры |
Возможности |
Угрозы |
Государство |
Государственная поддержка спорта |
Введение новой налоговой политики |
Конкуренция |
Имидж единственной организации, нацеленной не только на получение прибыли, но и повышение профессионализма клиентов. Никто из конкурентов не проводит мастер классы и не предлагает игру «снукер» |
Появление у конкурентов аналогичной услуги более высокого качества |
Тенденции развития рынка и общества |
Повышение благосостояния населения, что позволит большую, чем раньше, долю дохода тратить на развлечения; рост рынка |
Финансовый кризис; Снижение интереса к бильярду, за счет повышения интереса к другим играм или развлечениям, спад рынка |
Стратегия S-O: кадровая политика компании, направленная на мотивацию и повышение квалификации персонала, позволит в короткие сроки завоевать доверие клиентов, привлечь всех, кто заинтересован в овладении новыми навыками и приятном времяпрепровождении; возможность государственной поддержки бильярда, как спорта, позволяет рассчитывать на увеличение спроса на предоставляемую услугу.
Стратегия W-O: высокая себестоимость не позволяет проводить достаточно гибкую ценовую политику, уменьшая тем самым количество потенциальных клиентов; отсутствие опыта у персонала не позволяет сразу заработать имидж высокопрофессионального клуба.
Стратегия S-T: преобладание собственного капитала над заемным делает организацию финансово устойчивой, с высоким уровнем платежеспособности, что позволяет не бояться финансового кризиса (рост инфляции, ослабление рубля) или негативного изменения налоговой политики со стороны государства. То, что функция формирования ценовой политики возложена непосредственно на генерального директора, позволяет принимать оперативные решения в случае изменения конъюнктуры рынка.
Стратегия W-T: все конкурентные преимущества могут быть скопированы уже существующими или новыми конкурентами, а проведение более громкой рекламной компании может переманить уже имеющихся и потенциальных клиентов клуба.
В итоге выбирается стратегия, направленная на использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей внешней среды.
Таким образом, маркетинговая стратегия предприятия звучит так: создать бильярдный клуб, ставящий своей целью высокое качество сервиса и высокую квалификацию персонала, для того, чтобы клиенты могли приятно и комфортно отдохнуть, а также получить новые знания, навыки и опыт в игре в бильярд. Предприятие открыто к новинкам рынка и стремится стать высокопрофессиональным, но не закрытым для любителей бильярдным клубом.