Термінологічний словник

Бюджет — поточний план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їх покриття, а також відображено відносини з фінансовими, кредитними та іншими зовнішніми організаціями й економічні відносини всередині підприємства.

Концепція управління — система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей і стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів щодо вдосконалення підприємства та його окремих підсистем, які є основою забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Нормативний прогноз — прогноз, складовою якого є визначення шляхів і строків досягнення можливих станів об’єкта прогнозування в майбутньому, що приймаються як мета.

Стратегічне планування — 1) адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства; 2) систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Стратегічне управління — 1) багатоплановий, формально-поведін­ковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії щодо досягнення встановлених цілей, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем; 2) система форм, методів, моделей і прийомів, які застосовуються в організації для визначення та реалізації цілей і стратегій, що використовуються для забезпечення адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища; 3) реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.

Тема 2. Визначення конкурентоспроможності підприємства

Вивчення матеріалу теми необхідно розпочинати зі з’ясування суті категорій «конкуренція» та «конкурентоспроможність». Ці категорії слід розглядати у тісному взаємозв’язку з категорією «ринкова структура», оскільки саме структура ринку (галузь, стратегічні групи) безпосередньо визначає конкуренцію в оточенні організації. Доцільним є повторення відповідних матеріалів з курсів «Маркетинг», «Мікроекономіка» та «Макроекономіка». Слід усвідомлювати, що найбільш загальною «ареною» конкурентної боротьби виступає галузь, оскільки вона поєднує ті підприємства, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину і матеріали та які схожі між собою характером виробничо-господарської діяльності.

Серед найбільш відомих праць, присвячених дослідженню конкуренції, є праці М. Портера. Крім цього, вагомим внеском М. Портера в дослідження конкуренції є дослідження загальноконкурентних стратегій, тобто висновок про існування тільки двох шляхів досягнення оптимального функціонування організації: або організація стає у своїй галузі виробником з найнижчим рівнем собівартості, або організація диференціює свою продукцію (послуги) в тих напрямках, які цінуються покупцями такою мірою, що вони готові заплатити найвищу ціну за володіння ними.

Розгляд моделі М. Портера слід починати з вивчення детермінант «національного ромба» країни, а також структури категорії «конкурентні переваги» (або ключові фактори успіху). Треба мати на увазі, що комбінація ключових факторів успіху (КФУ) не є постійною та універсальною для всіх галузей. Кожна окрема галузь має свої специфічні вимоги до такої комбінації. Для більш поглибленого вивчення матеріалу теми доцільно зупинитися на методах визначення КФУ. Ключові фактори успіху — це головний чинник, який формує конкурентоспроможність реально існуючої системи (підсистеми, елементу тощо), що функціонує в ринковій економіці.

Категорію «конкурентоспроможність» у межах даного курсу розглядатимемо у двох аспектах: як конкурентоспроможність продукції та конкурентоспроможність організації.

Синтетичним показником конкурентоспроможності продукції може виступати ступінь його відповідності вимогам цільових груп споживачів або ринку за найважливішими на даний момент характеристиками. При розгляді конкурентоспроможності продукції студенти повинні акцентувати увагу на необхідності відокремлення категорій «показники» та «параметри» конкуренто-спроможнос­ті. Слід зупинитися на визначенні параметрів як кількісних характеристик властивостей продукції та на визначенні показників як сукупності системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності. Показники конкурентоспроможності є похідними і базуються на параметрах. Згідно з такою класифікацією можна виділяти множину груп параметрів конкурентоспроможності (технічні групи, економічні, нормативні тощо), які мають різні переліки та зміст залежно від особливостей продукції, що випускається.

Матеріал теми необхідно вивчати паралельно з теорією життєвих циклів товару. Слід усвідомлювати, що кожний з етапів життєвого циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможності, що формуються під впливом різних циклічних процесів у макро- і мікросередовищах. Таким чином, ефективне управління конкурентоспроможністю неможливе без урахування циклічних процесів у економіці (життєвих циклів технологій, форм організації, макроекономічних змін тощо). Вивчення конкурентоспроможності продукції нерозривно пов’язане з управлінням якістю. Якість — один з найважливіших чинників, що визначає конкурентоспроможність. Доцільно повторити матеріал інших курсів, в яких розглядаються існуючі системи управління якістю.

Програмою курсу передбачено розгляд моделі К. Омаї, за якою підприємство орієнтується на створення і розвиток ключових факторів успіху, що від­сутні у конкурента. Головна ідея моделі — твердження, що підприємство може й повинно створювати попит на продукцію з унікальними властивостями, а не тільки реагувати на попит, який уже склався. Також важливими питаннями при розгляді цієї моделі є ситуації «конкурентного паритету» та «уникнення конкуренції», сутність яких треба усвідомлювати.

Конкурентоспроможність продукції є наслідком ефективного функціонування конкурентоспроможної організації. Вивчення кон­курентоспроможності організації слід починати зі з’ясування, що ця величина теж не є постійною і значною мірою залежить від життєвого циклу організації. Необхідно зупинитися на проблемі об’єктивності оцінок у визначенні конкурентоспроможної організації. Конкурентоспроможність організації — це відносне поняття, оскільки воно може бути визначене лише на підставі порівнянь окремої організації з конкурентами по галузі. Таким чином, поняття «абсолютна конкурентоспроможність» не існує. Синтетичним показником конкурентоспроможності організації виступає конкурентний статус підприємства (КСП). У разі необхідності більш поглибленого вивчення слід зупинитися на методах визначення конкурентного статусу підприємства, що запропоновані І. Ансоффом (конкурентний статус є добутком рівня капіталовкладень, стратегічного нормативу та нормативу можливостей).

Ретельний аналіз поточного стану конкурента, його конкурентної позиції в галузі, потенціалу конкурента та стратегії його використання стає найбільш актуальним завданням при визначенні конкурентоспроможності підприємства. Найбільш уживаним під­ходом до оцінки конкурентів є функціональний підхід, за якого оцінюється потенціал конкурента та стратегії використання наявного потенціалу. Зважаючи на це, необхідно звернути увагу студентів на параметри оцінки конкурентів та на наявні підходи різних авторів до такої оцінки. Так, М. Портер пропонує робити акцент на джерела переваг конкурентоспроможності. Така позиція відображається й на структурі параметрів, за якими пропонується оцінювати конкурентів. На противагу такій позиції А. Роу акцентує увагу на більш чітких показниках, що мають бути розраховані для порівняння конкурентів. При вивченні матеріалу теми доцільно зіставляти різні підходи та показники до характеристики конкурентів з виділенням слабких та сильних сторін обох підходів. Студентам слід зосередитись на галузевих особливостях, які впливають на конкурентоспроможність організацій, навести декілька прикладів, що характеризують ситуацію, в якій галузеві особливості є визначальним фактором конкурентоспроможності підприємства (наприклад, гірничо-збагачувальна галузь України). Вивчення конкурентоспроможності підприємства слід завершити засвоєнням методів підвищення конкурентоспроможності організації. Вони переважно базуються на аналізі конкурентів, тому насамперед треба розглянути категорію «стратегічна група конкурентів».

Поняття «стратегічна група конкурентів» є більш вузьким за поняття «конкуренти» та «галузь», оскільки воно характеризує тих конкурентів, що конкурують між особою на основі однакових конкурентних переваг та за допомогою однакових методів. Необхідно зупинитись на тих факторах, що характеризують належність організацій до однієї стратегічної групи. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп, тому важливим є визначення необхідних параметрів для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої.

Для аналізу стратегічних груп використовується декілька методів, що довели свою практичну значимість. Найбільш загальним є метод «карт стратегічних груп». Суть методу, який треба застосовувати в тому числі й під час підготовки випускних робіт, полягає в тому, що підприємство самостійно вибирає кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Таким чином, необхідно побудувати стільки карт стратегічних груп, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи. Оскільки стратегічні групи не можуть бути повністю статичними, то важливим для підприємства є оцінка місця й ролі підприємства не тільки в наявній, а й у новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів усередині існуючої.

Серед найбільш відомих і загальних методів оцінки та аналізу діяльності конкурентів також виділяється метод аналізу профілю конкурента та анкетні форми опитування. Аналіз профілю конкурента базується на визначенні перспективних цілей та стратегій конкурента і на аналізі поточних дій конкурента. За цими даними визначають «профіль конкурента» (за допомогою вагово-рейтин­гових оцінок). На основі аналізу профілю роблять припущення щодо можливості ймовірних кроків конкурента для покращення своєї конкурентної позиції. Підсумок може бути поданий у табличній або графічній формі.

Анкетна форма аналізу конкурентів являє собою аналітичний інструмент порівняння фактичного стану параметрів об’єкта досліджень з прогнозними. Принципова різниця може полягати у визначенні структури показників, що характеризують конкурента. Перевагами такого методу є можливість проведення аналізу сильних та слабких сторін організації відносно її конкурентів, можливість спрогнозувати різні варіанти розвитку ситуації. Опанування вищезазначених методів аналізу конкурентоспроможності дозволить сформувати навички побудови та використання результатів уже здійсненого аналізу конкурентоспроможності при прийнятті відповідних стратегічних рішень.

Завершити вивчення теми необхідно комплексним порівняльним аналізом категорій «конкурентоспроможність продукту» та «конкурентоспроможність підприємства» як основоположних понять досягнення загальних конкурентних переваг як у межах стратегічних груп, так і поза ними.