Делегирование в менеджменте

1. Сущность делегирования

2. Виды полномочий

3. Централизация и децентрализация задач управления и эффективность делигирования

Делегирование - это процесс передачи задач и компетенций лицу или группе лиц принимающих на себя ответственность за их осуществление (обычно от вышестоящего нижестоящему).

Используется в отношении отдельных лиц и групп достигших высшей квалификации

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев

3. Активизировать человеческий фактор

Объём полномочий должен обеспечивать удовлетворённость совершаемого труда

Этапы процесса делегирования:

1. Получение работниками индивидуальных конкретных заданий

2. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов

3. Формулирование обязательств подчиненных выполнить полученное задание

Основные принципы рационального делегирования

1. Единоначалие – сотрудник получает задание и отвечает за выполнение перед одним начальником

2. Соответствие – характер задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника

3. Достаточность – масштабы ответсвенности ???

4. Координация – состав полномочий должен корректироваться при изменении задания

5. Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Виды полномочий:

1. Линейные – полномочия передаваемые непосредственно от начальника к подчинённому и далее другому подчинённому. Линейные полномочия выражают существующие в организации систему властных отношений между руководством и подчинёнными и создают иерархию уровней управления организации, которая называется целью компании.

2. Штабные – это права советовать или помогать руководителю, наделённому линейными полномочиями или штабному персоналу

   1. Рекомендательные полномочия – консультирование линейного руководителя

   2. Обязательные согласования – такие полномочия обеспечивают расширение рекомендательных и обязывают линейное руководство согласовывать определённые группы решений.

   3. Параллельные полномочия – включают право отклонять определённые решения линейного руководителя

   4. Функциональные – предоставление прав как предлагать, так и запрещать определённые действия в пределах своей компетенции

Выделяют следущие разновидности штабного аппарата:

Консультативные – формируется на постоянной или временной основе из специалистов определённого профиля с целью консультирования линейного руководителя по проблемам требующим специальной подготовки

Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата

Лекция №11 (28.10.10)

Важнейшие виды разделения:

1. Функциональное – разделение по функциональным отраслям по уровням иерархии, операциям, процедурам и приёмам

2. Дивизионное разделение – разделение по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам и группам потребителей

3. Региональное разделение – разделение по регионам и прежде всего по

4. Базовое разделение труда –

Степень централизации менеджмента выражается в характере организационной структуре управления на предприятии и снижается от линейной штабной к функциональной структуре.

Организационная структура управления предприятием

Линейная – это самая обычная

Достоинства: четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, простые иерархические коммуникации, персонализированная ответственность

Недостатки: ярко выраженный авторитарный стиль руководства перегрузка руководителей, высокие профессиональные требования к ним, недостаток коммуникации между исполнителями

Линейная штабная (функциональный штаб может давать указания всем подчинённым параллельно с линейными руководителями)

Достоинства: снижение загрузки линейных руководителей, повышения качества решений за счет привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации.

Недостатки: увеличения штата за счет штабных структур, опасность конфликтов между линейными и функциональными структурами, сложность вертикальной коммуникации.

Многолинейная или функциональная – линейные руководители могут управлять всеми подчиненными.

Достоинства: Быстрые коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителя

Недостатки: сложность согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений и коммуникаций, сложность контроля

В современной практике тенденции к децентрализации получают выражение в развитии так называемого внутреннего предпринимательства или интропартнёрства.

Причина делегирования

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчинённых брать ответственность
Отсутствие доверия подчинённым Боязнь риска Трудности контроля Угроза со стороны сильной личности Усложнение процесса принятия решения Более тесный контакт с подчинёнными	Неуверенность самому решить проблему Отсутствие информации и ресурсов для выполнения задания Перегруженность работой Отсутствие стимулов

Лекция №12 (10.11.10)

Эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента – результат управленческой деятельности, который проявляется через эффективность или результативность основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации

1. Действенность – степень достижения целей организации

2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов

3. Качество – соответствие характеристик продукции или услуг стандартам и требованиям потребителей

4. Прибыльность – соотношение между доходами и расходами организации

5. Продуктивность – соотношение объёмов продукции и услуг за определённый период в натуральном и других показателях и затраты ресурсов соответствующих данному объёму

6. Качество трудовой жизни – условия труда работников

7. Инновационная активность – внедрение различных новшеств в различных областях деятельности организации

Экономические показатели эффективности управления

1. Эффективность управления (прибыль/затраты на управление) Э_у=П/З_у

2. Коэффициент численности управленческих работников К_ч=Ч_у/Ч

3. Коэффициент затрат на управление К_з=З_у/З

4. Коэффициент затрат на управление на единицу продукции или услуг (Затрат на управление/количество или объём выпускаемой продукции) К_зп=З_у/ОП

Пути повышения эффективности менеджмента

Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода, одним из вариантов которого является «Система 7-С» компании Маккинси. В данной системе выделены 7 взаимосвязанных направлений анализа оценки и совершенствования системы управления предприятия.

Эффективность менеджмента затрагивающие все элементы системы 7-С

1. Совершенствован6ие структуры – максимальное упрощение, децентрализация большинства функций. Определение полномочий руководителей с учётом их квалификации и личных качеств.

2. Стратегия – совершенствование стратегия развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации охватывающей все её области деятельности.

3. Совершенствование информационной системы организации. Совершенствование коммуникативных связей между сотрудниками и подразделениями, разработка и совершенствование новых систем принятия решений, правил, прцедур управления и систем мотивирования.

4. Сумма навыков – совершенствование системы повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы итворчества

5. Стиль – совершенствование системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителя и применение стиля руководства адекватного внешним и внутренним факторам, воздействующим в данный период на организацию.

6. Состав работников – совершенствование методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально психологического климата.

7. Совместные ценности – совершенствование работы по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента совершенствование которого является наиболее актуальным, важно иметь ввиду, что все элементы взаимосвязаны друг с другом.

Этапы организационных изменений, сопротивление людей изменениям

Трудности преобразований связаны с сопротивлением людей изменениям

Лекция №13 (11.11.10)

Наиболее часто встречающиеся причины сопротивления людей новшествам

1. Отсутствие убеждённости в необходимости изменений

2. Недовольство переменами насаждаемыми сверху

3. Страх перед неизвестностью

4. Страх перед неспособностью выполнить что либо (страх неудачи)

5. Не желание менять сложившийся порядок, привычки и взаимоотношения

6. Отсутствие доверия и уважения к лицу руководящему изменениями

7. и т.д.

Наиболее эффективным способом борьбы с сопротивлением изменениям является «изменения с участием». В разработке мер по совершенствованию деятельности организации.

Стратегические функции менеджмента

1. Миссия организации

2. Цели организации

3. Стратегия организации

Миссия – философия, предназначение и смысл. Она предполагает наличие определённых ценностей, правил и приёмов используемых в организации своей деятельности, так же это микрокультура организации, её традиции, то есть та уникальность, которая делает организацию отличной от других. Миссия формируется годами и редко меняется.

1. Собственники организации

2. Сотрудники организации

3. Покупатели продукции организации

4. Деловые партнёры организации

5. Внешняя среда

В миссии должны быть отражены:

1. Философия организации выработанная администрацией для организации работников

2. Сфера деятельности

3. Система целей фирмы показывающая куда стремится организация

4. Технические возможности организации

Миссия – это совокупность стратегий, которая вырабатываются администрацией для достижения глобальных целей.

Цели организации

Управление в рыночной экономике характеризуется постоянной корректировкой целей организации в связи с изменяющейся внешней средой.

Конкретное состояние отдельных характеристик организации на достижение которых направлена её деятельность. Цель преобразует миссию в результаты.

Цели имеют свою иерархию, которые отражают иерархию организации.

Цели подразделяется:

1. По уровню

   1. Род хозяествования

   2. Отраслевые

   3. Территориальные

   4. Конкретные предприятия

2. По роду

   1. Перспективные

   2. Текущие

3. По роду управления или масштабу действия

   1. Стратегические

   2. Тактические

Метод дерева целей подразумевают реструктуризацию и выявления взаимосвязей между целями и средствами достижения.

1. Главная цель

2. Средство по отношению к главной цели

3. Задачи управления или цели второго управления

4. Данные и показатели необходимые для решения задач

Задачи управления формулируемая в результате целей управления подразделяются на три типа работ:

1. Работа с людьми

2. Работа с предметами

3. Работа с информацией

Неправильное и нечеткое регулирование целей приводит к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не эффективно и не с полной отдачей, так как усилия аппарата управления нецеленаправленна.

Стратегия – система обеспечивающая достижение поставленных целей.

Выработка стратегии основывается на решении следующих задач:

1. Оценка внешней среды и ресурсов организации

2. Анализ возможных изменений внешней среды

3. Разработка альтернативных путей развития организации

4. Выбор наиболее рационального или лучшего пути развития

В зависимости от цели организации стратегии её развития классифицируется:

1. Продуктово-стоимостная рыночная стратегия

2. Стратегия нововведений

3. Стратегия капиталовложений

4. Стратегий развития

Лекция №14 (17.11.10)

Эталонные формы стратегии развития

1. Концентрированный (интенсивный) рост – усиление позиций на рынке, развитие рынка, поиск новых рынков и развитие продукта

2. Интегрированный рост

   1. усиление контроля над поставщиками и создание дочерних структур. Обратная вертикальная интеграция.

   2. контроль или усиление контроля над структурами, реализующими продукт – вперед идущая вертикальная интеграция.

3. Дифференцированный рост

   1. центральная диверсификация (выпуск новой продукции сопутствующей старой),

   2. диверсификация (выпуск новой продукции независимой от старой)

1. Стратегия сокращения

   1. Стратегия ликвидации – фирма плавно идёт к ликвидации

   2. Стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений или бизнесов

   3. Стратегия сокращения расходов – внедрение мероприятий по сокращению издержек

   4. Стратегия «сбор урожая» - часть бесперспективного бизнеса краткосрочно реализуется

Стратегия организации

• Выбор стратегии фирмы (блок-схема)

• Стратегия фирмы на основе матрицы возможностей по товарам и рынкам

• Матрица бостонской консультативной группы, как метод оценки позиций на рынке

Выбор конкретной стратегии организации осуществляется в следующем порядке:

Стратегия фирмы на основе матрицы возможностей по товарам и рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Рынки
Существующие	Новые
1)Стратегия улучшай то, что уже делаешь (метод экономии издержек)	2)Стратегия развитие рынка
3)Стратегия разработки новых продуктов	4)Стратегия диверсификации

1. Выбирается теми организациями чей рынок продолжает развиваться или не насыщен. Сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках расширяется за счет маркетинговых усилий, установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и эт? рекламы.

2. Направлена на создание рынков для продукции выпускаемой достаточно долго за счет проникновения на новые рынки, в том числе других стран, внедрение в новые сегменты рынков товаров, спрос на которые неудовлетворён. Новые предложения существующих товаров, агрессивная реклама

3. Разработка нового продукта для старого рынка. Применяется, когда у фирмы есть продукты успешные и завоевавшие популярность у потребителей. В рамках этого предприятие модифицирует, улучшает качество продукции или разрабатывает новый этого типа продукт и реализует потребителям, предпочитающим данный продукт

4. Применяется с целью избегания чрезмерной зависимости рынка от одного рынка или одного ассортиментного набора продукции или когда организация желает покинуть затухающие или застойные рынк. Предполагается новые продукты и рынки, является наиболее рискованной из за отсутствия уверенности в приёме продукта рынками.