Японский подход к управлению запасами

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии

побуждают японские фирмы сводить материально-технические

запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу «ТОЧНО BO-ВРЕМЯ» (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Мате­риалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, пресле­дуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические япон­ские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по край­ней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, сво­им подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудно­сти, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внед­рить принцип «точно во-время» в существующую систему планирования и управления производством.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Оперативное управление производством включает функции календарного планиро­вания и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере произ­водства, так и в сфере предоставления услуг. В оперативное управление производст­вом входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. 'В сфере предоставления услуг, например, в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано опре­делить какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относится выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение корректив в календарные графики. На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки.

ПРИМЕР 21.2.

Тяжелые времена у системы «точно во-время»

Многие американские менеджеры, эксперименти­ровавшие с японской системой «точно во-время» обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возьмем, например, фирму «Харлей Давидсон». В 1978 г. производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма «Харлей» безуспешно пыталась доказать, что их японские кон­куренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам. Однако, судебное разбирательство показало, что про­изводственные затраты у японцев были на 30% ниже, чем у «Харлея». Одна из причин — использование японскими фирмами системы «точно во­ время». Фирма «Харлей» решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объединить усилия в разработке этой систе­мы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: «Харлей» давно зара­ботал дурную славу за жонглирование своими планами производства. Это один из самых плохих заказчиков, — всегда устраивает панику из-за не­достающих деталей в самую последнюю минуту». Сначала «Харлей» предложил подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что

Должны делать поставщики для фирмы «Харлей». Контракт подписали лишь несколько поставщиков. Спустя несколько месяцев «Харлей» совершенно изменил свой подход: 1. Значительно упростил контракты, подписываемые с поставщиками. 2. Организовал команды коммерсантов и инжене­ров, которые посетили поставщиков. 3. Упростил и усовершенствовал конструкцию мо­тоцикла. 4. Помог поставщикам сократить время перенала­док, упростив оборудование. 5. Начал работать с поставщиками по улучшению контроля качества. 6. Сделал упор на мелких поставщиков, располо­женных по соседству с заводами «Харлей». Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры «Харлея» отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию «просто нельзя срав­нить с тем, что было пять лет тому назад». Источник: D.Hutchins, «Having a Hard Time with Just-in-Time», Fortune, June 9,1986, pp. 64-65.

На таких предприятиях часто используется система поточного производ­ства с «выталкиванием» изделия,запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделий,которая предусматривает более тес­ную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатывае­мые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по струк­туре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек (карточек «канбан»), а не с помощью ЭВМ. функцио­нирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

В качестве примера инструмента оперативного управления производством на рис. 21.4. приведен УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТА³, который можно использо­вать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. На нем вертикальными линиями представлено время, выполняемые работы откладыва­ются по горизонтали. В приведенном примере график отражает состояние производ­ства на конец рабочего дня во вторник. График показывает, что изделие J826на станке Mlидет с опережением, обработка изделия J811на станке МЗ завершена досрочно, обработка изделия J812 на станке М2 запаздывает. Станок М2 и МЗ плани­руется остановить на профилактику. Станок М4 в настоящее время простаивает и обработку изделия J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока не завершится обра­ботка этого изделия на станке М2. График Ганта в одной из его многочисленных форм обычно можно встретить на небольших предприятиях или в отдельных подразделе­ниях крупных компаний. В более сложных случаях, при большом количестве обрабатываемых изделий или единиц используемого технологического оборудования, можно использовать компьютерную версию графика Ганга.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

«Проект —это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся ха­рактер»⁴. Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов.

Рис. 21.4.Учетно-плановый график Ганта.

На предприя­тиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строитель­ных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управ­ления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возник­новение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном плани­ровании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализа­ции проектов. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следователь­но, время приостановки производства. МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛА­НОВ (метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Поларис» *.

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой эле­мент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть «фиктив­ной» (искусственно закрытой для отображения связей. — Прим. ред.).Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неоп­ределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Таблица 21.1.

Операции проекта по строительству гаража

Операция	Наименование Расчетная продолжительность (дней)
XCV	Выемка грунта под фундамент и	1
	плиту пола
CNC	Установка опалубки, заливка бе­тона, затвердение бетона	3
FRM	Возведение каркаса	2
RDK	Укладка фанерной обшивки крыши	1
SNG	Укладка матов и кровли крыши	1
WDW	Установка окон	1
SDO	Наружная обшивка боковых стен	2
EZC	Монтаж электрической провод­ки и арматуры	2
ADR	Установка автоматических две­рей	1
SZF	Подчистка и герметизация бетонного пола	2
PNT	Окраска наружных поверхно­стей (2 слоя)	2
GTR	Монтаж желобов и водостоков	1
CZN	Окончательная уборка строи­тельной площадки	1

Планирование работпо методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. К сожалению, мы не имеем возможности рассмотреть здесь детально весь процесс, а поэтому лишь вкратце остановимся на основных этапах работ. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограни­ченийпроекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием про­изводственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. На примере строительства гаража в качестве цели можно опре­делить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих усло­виях:

* В советской практике оба метода, а также их более сложные модификации объединяются понятием «мето­ды сетевого планирования и управления». (Прим. ред.)

1. Стоимость всего проекта не должна превышать 7500 долл.

2. Соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм является обязательным.

Рис. 21.5.Сетевой график выполнения проекта по строительству гаража, по методу критического пути.

3. Для возведения гаража имеется лишь два рабочих.

4. Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную погоду.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в табл. 21.1.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Сетевой график работ по проекту строительства гаража показан на рис. 21.5. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю кры­ши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности. Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропровод­кой до установки боковых стен и крыши.

КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построе­ние календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Методика расчетов не входит в задачи нашей книги. Сетевой график на рис. 21.6. построен на основе расчетов по проекту строительства гаража. Продолжительность работ по проекту составляет 15 дней.

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последова­тельная цепочка операций. Критическим путем на графике, приведенном на рис. 21.6., является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр гра­фика (XCVи CZN).Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.

РЕЗЕРВ или запас времени —это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Ре­зерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окон­чание операции. Они четко указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.