19. Особенности стратегического планирования в международной фирме.

Процесс стратегического планирования в МНК выполняет следующие задачи:

1) формулирование целей и задач, стоящих перед корпорацией;

2) определение временных характеристик и путей достижения этих целей;

3) определение необходимых ресурсов;

4) определение наиболее оптимального режима в поиске, распределении и использовании этих ресурсов.

Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных этапов:

1)      оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;

2)    оценка устойчивости дочерних ком­паний в окружающей экономической среде;

3)    определение целей и приоритетности их достижения;

4)    определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.).

Оценка факторов окружающей среды. Приводя в движение материальные, трудовые и финансовые ресурсы на международ­ном уровне, МНК сталкивается со множеством национальных, культурных и социальных особенностей, за­путанность систем налогообложения. Одним из ос­новных, требующих повышенного внимания факторов является различие национальных валют, их постоянное колебание. По­этому корпорации нередко прибегают к услугам сторонних орга­низаций, в частности аудиторских фирм и других финансовых институтов, хорошо знающих конъюнктуру международного рын­ка, владеющих методиками оценки целесообразности вложения капитала в те или иные регионы.

Оценка устойчивости дочерних компаний. Руководство штаб-квартиры обязано иметь ясную картину о сильных и слабых сто­ронах каждой своей дочерней компании и прежде всего с пози­ции обеспеченности финансовыми, трудовыми и производствен­ными ресурсами. При контроле и анализе финансовых возможно­стей компании оценивают имеющуюся денежную наличность, стабильность будущих поступлений, оборачиваемость денежных средств, кредитоспособность, репутацию в банковской среде и т. п. Трудовые ресурсы интересуют штаб-квартиру прежде всего с по­зиций уровня их общеобразовательной и профессиональной под­готовки, возможностей включения персонала в новые сферы биз­неса. Оценивая производственные ресурсы, обращают внимание на динамику производственных мощностей, возможность реали­зации продукции на международном рынке и связанные с этим условия транспортировок и др.

Определение целей и приоритетность их достижения. Оценив условия, в которых функционируют дочерние компании, их поло­жение в окружающей среде, высшее руководство МНК присту­пает к выработке стратегических целей – какую продукцию и в каких регионах целесообразно производить. Выбор осуществляет­ся из нескольких альтернативных вариантов. Стратегический план МНК должен гибко реагировать на возможные изменения поли­тических, экономических, финансовых и сырьевых условий функ­ционирования. Поэтому после выполнения плана предусматри­вается возможность внесения корректировок.

Определение текущих ресурсных и временных ориентиров дея­тельности. После определения целей для каждой дочерней компа­нии составляется текущий план, состоящий из нескольких взаимоувязанных смет. Эта процедура включает оценку затрат и ус­тановление цен на реализуемую продукцию. План для каждой дочерней компании должен быть составлен в местной валюте. После этого данные обобщаются путем перевода локальных пла­нов в валюту страны, в которой размещается штаб-квартира МНК. Таким образом, одним из элементов процесса планирования является использование котировки валют. Руко­водство штаб-квартиры МНК должно также учитывать возмож­ность влияния инфляции, изменения ставок за пользование ссу­дами банков, другие факторы экономического и политического характера.

Процесс стратегического планирования в МНК предполагает разработку системы взаимоувязанных планов – краткосрочных (на 1 год) и долгосрочных (на 5 лет). Цель его состоит в опре­делении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения. Таким образом, стратегический план пред­ставляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнози­руемого развития общемировых экономических процессов и пред­ложений руководства дочерних компаний, разбросанных по всему миру.