7) Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Согласно социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы. Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций.

Прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе и от умения руководителя управлять поведением людей. Вот поч понятие руководства имеет огромное значение.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам: выдача директив относительно того, что нужно сделать; налаживание сотрудничества между людьми; обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Основными средствами руководства являются следующие: требования (разумные, реальные); контроль (обязательно личный); поощрения, наказания (быть справедливым); организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

8) Лидерство — возможность вести за собой людей. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей с целью подчинить их своей воле.Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Виды власти

- Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

- Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

- Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Более устойчива чем харизм-я

- Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя - Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру. -Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией. -Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета.

Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе..

Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

- формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности; - неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Выделяют стили лидерства:

Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

9) Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль хар высокой центр власти, жестким диктатом воли, доминир единоначалия. Позиция лидера - вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Автор стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руковод и подчин, а также матер мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Демократический стиль руководства харак распред полномочий, ответствен и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера - внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Попустительский (либеральный) хар-ся отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера - в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В этих условиях ориентация на организ сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчин-х упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. Этот стиль опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем.

10) 10.Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений. Трудовой конфликт в зависимости от стадии развития может иметь различные формы  проявления: молчаливое недовольство, бойкот, открытое недовольство, забастовка, трудовой спор, массовые увольнения и т.д. Функции трудовых конфликтов. 1.Сигнальная. Возникновение разногласий в системе социально-трудовых отношений 2. Интегративная приводит к тому, что единый до того коллектив разделяется на отдельные группы, 3. Инновационная. В ходе трудового конфликта вырабатываются новые правила и нормы трудового взаимодействия, с помощью которых преодолеваются препятствия в системе соц-трудовых отношений 4. Позитивная.  состоит в совершенствовании системы соц-трудовых отношений. Если трудовой конфликт приводит к дезинтеграции производство и сопровождается ощутимыми потерями ресурсов, то на лицо негативная функция конфликта. 5. Соц-псих функция трудового конфликта состоит в изменении соц-псих, эмоц климата в производственной организации.

Виды трудовых конфликтов.

вертикальные и горизонтальные конфликты, межличностные и межгрупповые.  Причины трудовых конфликтов

-  недостатки в работе администрации в планировании и организации труда; -  бездействие администрации в улучшении условий труда; -  незнание или игнорирование работодателем норм действующего трудового законодательства, -  снижение трудовых и социальных гарантий работающих; - низкая заработная плата, несправедливые расценки; -  несвоевременная выплата заработной платы; -  нецелевое расходование руководителями финансовых средств; -   нарушение договорных обязательств по поставкам, оплате и т.д.; Различают следующие формы разрешения трудового конфликта. 1. изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт,

2.Информирование, т.е. социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон

3. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров. 4. Отвлечение — перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений, это способствует сплочению

5. исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровые замены.

6. Игнорирование — умышленное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению. Организационные институты разрешения трудовых конфликтов.  Соглашения и контракты, коллективный договор,комиссия по трудовым спорам или суд,ведомственных и межведомственных конвенций.

11) Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Управление конфликтами связано с тремя видами действий. 1.Предупреждение конфликтной ситуации.

2. Разрешение конфликтной ситуации.

3. Урегулирование конфликта.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Начнем с метода ухода от конфликта. Его разновидностью является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Следующая разновидность этого метода — уступки, или приспособление. Руководство соглашается с предложениями работников за счет собственных требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа и пр. Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по задаче, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

12) Планирование персонала – это интегральный элемент системы управления персоналом, отслеживающий количественные, качественные, временные и пространственные изменения в персонале и его структуре.

Кадровое планирование позволяет:

- Обеспечить организацию необходимым персоналом

- Подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формировать новые подходы к их решению

- Обеспечить необходимый уровень квалификации работников

- Обеспечить активное участие работников в деятельности организации

Принципы кадрового планирования:

1.Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом на ранних этапах его составления 2.Непрерывность 3.Гибкость 4.Согласование планов 5.Создание необходимых условий для выполнения плана 6.Максимальное раскрытие способностей работников

Этапы кадрового планирования:

1.увязка кадрового планирования с планированием организации в целом

2.организация эффективного взаимодействия плановой группы кадровой службы и плановым отделов организации

3.проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации

4.улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

Схема процесса планирования:

Стадии внутрифирменного кадрового планирования:

подготовительная (профориентация, профотбор, профподготовка)

распределительная (набор, отбор, расстановка кадров)

адаптационная (адаптация, развитие, продвижение)

Типы кадровых планов:

-долгосрочные (свыше 5 лет) относящиеся к категории планов – целей

-среднесрочные (от года до 5 лет) выполняемые в виде различного рода программ -краткосрочные (до года)

13) К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной за­дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

14) Набор персонала  – это комплектование необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности из которых организация отбирает подходящих работников.

Процесс набора включает следующие этапы:

1)планирование персонала 2)разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности,3)поиск персонала 4)составление базы данных по кандидатм на  вакантные должности 5)отбор персонала  – т.е. выявление различий и  выбор лучших кандидатов - решение о  приеме на работу 6)введение в  должность работника

Процедура принятия окончательного решения зависит  от размеров предприятия, квалификации работников отдела персонала, и от специфики вакансии.

15) отбор персонала  – выбор людей подлежащих найму  из числа представленных кандидатов.

Обычно процесс  отбора включает несколько этапов:

1.Выбор резюме. Резюме – основная составляющая досье претендента на должность. Его изучение соответствует первому этапу отбора, который позволяет работодателю выделить кандидатов, соответствующих требованию рабочего места и должностной инструкции.

2.Оценка кандидата. Причем при оценке кандидата следует учитывать и личные качества. Основными методами оценки является:

- собеседование 

- тестирование

- проверка рекомендаций

- медицинское  обследование

Собеседование позволяет изучить личность кандидата, его мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Тестирование – широко распространенная практика оценки кандидата. Тесты подразделяются на несколько категорий в зависимости от оцениваемых свойств:

- может быть  тестирование интеллекта, 

- тестирование  свойств личности, которое характеризует  поведение кандидата

- тестирование  профессиональных знаний и навыков

- тестирование  личных интересов кандидата

Проверка рекомендаций и наведение справок заключается в опросе людей, имевших профессиональный контакт с кандидатом. Этот метод служит для подтверждения или проверки сведений, сообщенных кандидатом, и зачастую применяется при приеме на должность, предполагающую известность кандидата в профессиональных кругах.

Медицинское обследование необходимо для подтверждения того, что работник по медицинским показаниям способен выполнять ту или иную работу.

3. Окончательный выбор кандидата на должность. На данном этапе определяющим является принятие решение о приеме на работу. Причем слишком быстрое решение производит впечатление необдуманности или субъективности, а слишком затянутое решение отпугнет нужных кандидатов, они могут принять другие предложения.

Обсуждение  условий найма происходит на протяжении всей процедуры отбора, но после его завершения могут быть затронуты такие вопросы как срок найма, денежное вознаграждение, продолжительность испытательного срока, причем финальной стадией найма свидетельствующей о согласии двух сторон, является подписание трудового договора.

16)Ориентация( Адаптация) –  включение личности в новую для  нее предметно-вещественную и социальную среду. За период адаптации человек должен освоить условия трудовой деятельности, коллективные нормы и ценности и достигнуть соответствия требований производства и работника.

Таким образом, процесс ориентации (адапт) – взаимодействие работника и организации и  их взаимное приспособление.

Различают:

Первичная адаптация. Происходит при первоначальном вхождении человека в трудовую деятельность.

Вторичная адаптация. При переходе работника на другое место работы или при существенных изменениях производственной среды.

Виды адаптации:

Профессиональная, т.е. уровень овладения профессиональными навыками освоения работником необходимого минимума знаний и формирования профессиональных качеств личности.

Психофизиологическая.

Социально-психологическая, т.е. приспособление работника к традициям и ценностям коллектива и к нормам межличностных отношений.

Общественная, т.е. взаимодействие нового работника с общественными организациями на производстве и включение его в общественную деятельность.

Адаптация имеет  своей целью быстрое достижение рабочих показателей и вхождение  нового сотрудника в коллектив.

Выделяют следующие  стадии адаптации:

Ознакомительная. Работник получает информацию о рабочем месте, условиях и оплате труда.

Оценочная. В этот период работник переориентируется на новый коллектив при сохранении прежних установок. На этом этапе важен контроль за процессом адаптации.

Заключительная. Полное приспособление и включение работника в трудовой коллектив.

На процесс адаптации влияют личностные и производственные факторы. К личностным относят:- половозрастные  характеристики - стаж работы – образование - ценностные  ориентации

Производственные  факторы – все элементы производственной среды, т.е. условия, организация и оплата труда, возможность профессионально-квалификационного роста, взаимоотношения в коллективе, коллективные нормы.

Показателями уровня адаптации является удовлетворенность работника различными сторонами трудовой ситуации.

Профессиональная ориентация — это совокупность экономических, медицинских, социальных, психологических и педагогических мероприятий, направленных на развитие профессионального призвания, выявление интересов, способностей, пригодности и других элементов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

17) Планирование расходов на персонал организации.

Планирование  персонала - кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале

При планировании расходов на персонал используют два  метода:

1.Метод прямого счета. Он дает возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и включает в себя два этапа:

- определение плановой численности персонала по отдельным категориям с учетом её возможного сокращения в результате запланированных мероприятий

на основе рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска  продукции определяются уровень  производительности труда, темпы её роста по сравнению с базовым периодом и её влияние на численность персонала.

Таким образом, данный метод – метод планирования от достигнутого, т.е. численность персонала  и производительность труда рассчитывается в зависимости от достигнутого и планируемого объемов производства и испытывают на себе влияние прошлого периода.

2.Пофакторный метод. Предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень производительности труда и оценку их воздействия. При этом методе первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемые изменения численности под влиянием каждого из выделенных факторов. И в завершении определяют суммарные изменения базовой численности и прироста производительности труда в планируемом периоде.

Таким образом, планирование производительности труда и численности  становится необходимым  инструментом поиска резервов, использование  которых позволяет  организации снизить  расходы на персонал. Следовательно, планирование персонала становится более эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития предприятия.

18) Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности.Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки.

Лекционное занятие. Традиционная в системе образования форма обучения, заключающаяся в изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения.

 Семинары. Представляют собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждение больше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий.

 Деловые и ролевые игры, тренинги. Эта форма - "обучение через действие" в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики.

 Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе в присутствии и под руководством непосредственного руководителя.

Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения.

 Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях.

Все методы могут быть разделены на две большие группы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги.

19) Деловая карьера -продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Второй этап—составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: – повышение эффективности управления компанией; –повышение производительности; –снижение текучести персонала; – соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; – работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.