Глава 5. Подбор, расстановка и рациональное использование управленческих кадров

1. Подбор и расстановка кадров

Задачи и содержание работ по подбору кадров

Эффективность управления в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки кадров руководите­лей и специалистов. На современном этапе развития эконо­мики требования к кадрам управления неизмеримо возрас­тают. Теперь большое значение имеют не только высокие де­ловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать психологическими качествами, помо­гающими налаживать эффективные форма_ общения в кол­лективе.

Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности.

Расстановка кадров предполагает обоснованное и эконо­мически целесообразное распределение работников по струк­турным подразделениям и должностям в соответствии с тре­буемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Таким образом, подбор и расстановка кадров решают две взаимосвязанные задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для каждого из них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой дея­тельности. Решение этих задач должно способствовать не только качественному выполнению должностных обязанно­стей, но и развитию квалификационного и творческого по­тенциала работника.

За подбор и расстановку кадров на предприятии или в учреждении ответственность несет его руководитель, а непо­средственно осуществляет эти функции кадровая служба сов­местно с руководителями подразделении, для которых под­бираются кадры. При этом они должны исходить из интересов производства с учетом стратегии его развития; возмож­ностей более полного использования работника в соответст­вии с его специальностью и квалификацией; соответствия личных и деловых качеств, профессиональных знаний и опы­та работников характеру деятельности.

Подбор и расстановка кадров состоят из ряда процедур:

1) определения наиболее важных специфических требо­ваний к работнику для выполнения должностных обязанно­стей;

2) сбора данных о претендентах на должность и оценки их индивидуальных качеств, составления характеристик на каж­дого из них;

3) сопоставления качеств кандидатов с требованиями, не­обходимыми для данной должности;

4) сравнения данных различных кандидатов и выбора на­иболее подходящего для замещения должности;

5) назначения кандидата на должность. Остановимся на них подробнее.

Определение требований к работнику

В соответствии с разработанными за последние голы ре­комендациями формирование профессиональных требова­ний должно основываться на изучении специфических осо­бенностей содержания работы по соответствующей должно­сти; определении ее сложности, требуемого уровня специ­альной подготовки работника, необходимого производствен­ного опыта.

Помимо названных профессиональных требований надо установить также требования к личным качествам, которы­ми должен обладать работник для выполнения функциональ­ных обязанностей.

Личные качества характеризуют:

•способности - организаторские, технические, исследо­вательские и др.;

•черты характера - организованность, коммуникабель­ность, инициативность, целеустремленность, принципиаль­ность и др.;

•социально обусловленные свойства - моральные каче­ства, отношение к труду, подчиненным и коллегам;

• квалификационную подготовленность - уровень специ­альных знаний, опыт практической работы;

• индивидуальные особенности психофизиологических промессой - внимательность, критичность мышления, ана­литические способности, творческое воображение, настой­чивость, решительность, дисциплинированность.

Требования к личным качествам зависят прежде всего от характера и содержания деятельности по той или иной долж­ности.

При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными. Поэтому, вырабатывая как професси­ональные, так и личные требования, целесообразно исполь­зовать разного рода нормативные документы, рекомендации социологов, психологов, физиологов, проведение специаль­ных исследований. Так, при определении требований к зна­ниям, навыкам, уровню специальной подготовки норматив­ным документом служит "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих".

Следует отметить, что требования к личным качествам и настоя шее время на большинстве предприятий формируются «основном опытным путем, без достаточного научного обос­нования. Как справедливо отмечает В. Балабан, выработку этих требований следует проводить централизованно с исполь­зованием научного инструментария, что обеспечит высокий уровень разработки требований и их единообразие [И-

Надежной основой для выработки требований, как пока­зывает зарубежный и отечественный опыт, служат профессиограммы, в которых отражаются все требуемые качества для различных должностей и профессий, как профессиональные, так и личные. Их разработкой занимаются специально со­зданные институты (фирмы), услугами которых пользуются предприятия и учреждения,

Невостребованность результатов подобных исследований предприятиями нашей страны объясняется недооценкой зна­чения личностных качеств как фактора эффективной работы управленческого персонала. В зарубежной практике, как от­мечают специалисты, уделяется самое пристальное внима­ние личным качествам и особенностям стиля поведения ра­ботника [2]. В условиях реального рынка труда и конкурен­ции, когда предприятия и учреждения стремятся к оптимизации качественного состава управленческих кадров, а число претендентов значительно превышает количество вакансий, важность объективной оценки требуемых качеств всех кан­дидатов при отборе значительно возрастает.

Оценка индивидуальных качеств претендентов

При поступлении па работу или переводе претендент на ту или иную должность предъявляет официальные докумен­ты: заявление, трудовую книжку, диплом или свидетельство об образовании. Однако на основании данных этих докумен­тов нельзя составить полного представления о деловых и личных качествах человека. Дополнительные сведения, не­обходимые для объективной оценки и качественного отбора претендентов, можно получить разными способами. На на­ших предприятиях чаше всего практикуется такая форма, как собеседование, позволяющее установить некоторые черты че­ловека, характеризующие его интеллект, профессиональ­ную эрудицию, логику мышления, такт, знания по специаль­ности. Такое собеседование целесообразно проводить с ис­пользованием вопросников, предварительно разработанных в соответствии с рекомендациями специалистов в области профотбора.

Для определения особенностей таких сторон личности, как интеллект, сообразительность, организаторские способ­ности и т.п., рекомендуется пользоваться специальными те­стами. Психофизиологические особенности, если они име­ют значение для должности, исследуются с помощью специ­альной аппаратуры.

Проводящий собеседование должен хорошо разбираться в сфере деятельности, для которой подбирается работник, лег­ко вступать в контакт, разбираться в психологии человеческих взаимоотношений и уметь обоснованно интерпретировать от­веты кандидатов на поставленные вопросы. Иными словами, собеседование должен проводить профессионал, хорошо зна­ющий дело, для которого подбирается работник.

Но как бы хорошо ни было подготовлено или проведено собеседование, фактор субъективности при оценке качеств работника неустраним. В условиях, когда возрастает значи­мость управленческого труда и соответственно работы по подбору кадров, к оценке предъявляются более серьезные требования: она должна быть более объективной и разносто­ронней.

Охарактеризуем некоторые из применяющихся в нашей и зарубежной практике методов, в большей степени отвечаю­щих новым требованиям.

В частности, представляет интерес матричный метод. Он предпочтителен при оценке качеств нескольких претенден­тов. Для должности, на которую подбирается кандидат, раз­рабатывается таблица-матрица (табл. 5), в которой перечис­ляются все деловые и личностные качества, необходимые для успешной деятельности в данной должности. В таблицу за­носятся фамилии кандидатов на должность и против каждой фамилии проставляются оценки качеств в баллах. Оценка проводится специально назначенными экспертами или экс­пертными группами. Для каждого качества вводится показа­тель веса, характеризующий значимость того или иного ка­чества для выполнения должностных обязанностей. Крите­рием оценки весов может быть одно из качеств, принятое за единицу.

В настоящее время при подборе кадров и особенно при их расстановке стали применяться деловые игры. По мнению мно­гих специалистов, это достаточно эффективный метод для выявления деловых качеств, способностей работника, а также овладения навыками поиска наиболее оптимальных управлен­ческих решений. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к ре­альной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей. Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководи­телей. Это довольно дорогостоящий метод, так как разрабаты­вают и проводят деловую игру, а также выступают экспертами в оценке решений, как правило, специалисты высокой квали­фикации. Поэтому целесообразность применения этого мето­да в каждом конкретном случае должна быть оправданна. Де­ловые игры широко используются в системе подготовки и по­вышения квалификации кадров управления.

Все большее распространение приобретает и метод анке­тирования. Суть его заключается в следующем. Составляется анкета с перечислением всех деловых и личных качеств, необходимых для специалиста или руководителя. В качестве анкетируемых выступают отдельные лица или группы: нахо­дящиеся в подчинении коллеги, вышестоящие руководители и др. Этот метод целесообразно использовать для оценки де­ловых и личных качеств при аттестации руководителей и ве­дущих специалистов и отборе кандидатов в резерв и на про­движение. Форма и содержание вопросов анкеты могут быть различны. Они могут носить открытый и закрытый характер и касаться различных сторон деятельности.

Таблица 5

Матричный метод оценки работников аппарата управления

В качестве примера рассмотрим основанную на анкети­ровании методику Л.С. Коровина и Л.Д. Катаевой, исполь­зованную для оценки деловых и личных качеств руководите­лей среднего звена (отделов, цехов) при проведении их атте­стации на новосибирских заводах [3]. Она строится на прин­ципе формирования коллективного мнения о работнике тех сотрудников, которые с ним постоянно работают.

Предложенная "Анкета деловых и личных качеств" содер­жит перечень 15 различных качеств, которые можно объеди­нить в пять групп:

1) качества, определяющие уровень квалификации руко­водителя: специальные знания, экономические и знания ос­нов управления;

2) качества, определяющие производственный опыт, ор­ганизационные навыки и уровень организации своего труда; организация выполнения плана, планирование и координа­ция работы коллектива, согласование работы с другими ру­ководителями, работоспособность, отношение к рабочему времени;

3) качества, определяющие характер взаимоотношений руководители с другими работниками: отношения с вы­шестоящими руководителями, подчиненными, с коллега­ми;

4) черты характера и психологические качества руководи­теля: самостоятельность, принципиальность, выдержка, чув­ство ответственности, критичность мышления, настойчи­вость и др.;

5) качества, определяющие общественную активность ру­ководителя.

Оценку названных качеств дают референтные (эксперт­ные) группы, составу которых придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспер­тов зависит объективность оценки. Методика предусматри­вает три референтные группы: группа "СВЕРХУ" - вышесто­ящие руководители и представители общественных органи­заций; группа "СБОКУ" - коллеги аттестуемого; группа "СНИЗУ" - работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя. При оценке деловых и личных качеств мастеров оценку "СНИЗУ" дают рабочие участка (бригады), которыми руководит мастер.

Заполняет анкету и аттестуемый руководитель для само­оценки своих деловых и личных качеств. Последующий срав­нительный анализ мнений референтных групп и самооценки дает дополнительный материал для выявления различий в оценке.

Коэффициент соответствия руководителя занимаемой должности рассчитывается путем отношения среднеарифме­тической оценки, полученной во всех референтных группах по всем оцениваемым качествам, к максимальной оценке (5 баллов). Предварительно таким же образом рассчитывается и проходной балл. Экспериментально на предприятиях, где применялась эта методика, он был установлен — 0,8. Расчеты коэффициентов соответствия по отдельным группам качеств позволяют аттестационной комиссии выработать рекоменда­ции по устранению недостатков в работе того или иного ру­ководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный коэффи­циент соответствия значительно ниже проходного, появля­ется повод поставить вопрос о несоответствии работника за­нимаемой должности.

Коэффициенты соответствия (общие и по группам ка­честв) отражаются в таблицах, составленных для руководи­телей разного ранга - начальников цехов, отделов, мастеров и т. п. Авторы методики рекомендуют кадровым службам ис­пользовать эти данные для проведения сравнительного ана­лиза деловых и личных качеств руководителей одного ранга, а также для создания массива перфокарт с целью установле­ния тенденций формирования и использования кадров руко­водителей.

Рассмотренную методику можно использовать и для оцен­ки деловых и личных качеств специалистов, разработав со­ответствующую анкету.

Таким образом, анкетный метод позволяет получить ком­плексную и разностороннюю оценку деловых и личных ка­честв, выявить положительные и отрицательные стороны де­ятельности работника, определить резерв на выдвижение или на иное перемещение работника.

В зарубежной практике широко используются и такие подходы и методы оценки качеств работника, как проведение тестирования, интервью, метод комитетов, рейтинг, ме­тод независимых судей и др. Более подробно эти методы рас­сматриваются л специальной литературе [4]. Мы же остано­вимся только на некоторых из них, используемых для оцен­ки менеджеров среднего ранга.

Метод комитетов - обсуждение кандидатов в малой груп­пе - применяется при оценке деятельности менеджеров, ре­шении вопроса о выдвижении или определении их потенци­альных возможностей. Решение выносят группы экспертов, которые проводят анализ деятельности менеджеров, привле­кая консультантов по техническим вопросам и получая от них необходимую информацию.

Процедура работы комитетов сводится к обсуждению и оценке деятельности менеджера по следующей схеме:

•деятельность менеджера разлагается на ее составляющие;

• дается оценка успешности по каждой составляющей (ус­пеха и неуспеха в баллах);

• составляется список действий, которые оцениваются как успешные и неуспешные;

• выносится заключение.

Основой для деятельности комитета является список требований компании к менеджеру (или должности, на которую предполагается назначение). В компаниях такие списки (перечень задач) имеются по каждой специальнос­ти. Менеджерам указываются как общие для управленчес­кого труда задачи (планирование, организация, стимули­рование, контроль), так и задачи специфического плана, вменяемые менеджеру соответствующей фирмой для кон­кретной должности.

Комитет учитывает не только "достижение" или "недости­жение", но и "цену достижения" (какими усилиями, за какое время и т. д. была достигнута цель). Иногда оценку дают не­сколько комитетов (подкомитетов), по решениям которых и готовится согласованное заключение по кандидату.

Рассмотренный метод, как довольно эффективный, ши­роко используется в США для оценки менеджеров.

Оценочные интервью — метод, перенесенный из социоло­гии. По форме он напоминает собеседование, но содержа­тельная оценка (т. е. "что оценивается") более целенаправ­ленна. Для обеспечения единообразного подхода готовится специальный опросник, достаточно типизированный по на­бору составляющих его качеств.

В США, например, распространено так называемое четырехфакторное интервью по изучению личности, предпо­лагающее оценку интеллекта, мотивации, темперамента, опыта личности.

Для характеристики интеллекта выявляются особенности мыслительной деятельности (критичность мышления, сооб­разительность, логичность, творческое воображение, продук­тивность памяти и др. в зависимости от требований к долж­ности), построение речи, ее аргументированность, способ­ность войти в проблему.

При оценке мотивации выясняются характер интересов, ценностные ориентации. Уместными считаются вопросы, ка­сающиеся увлечений в школе, институте, в обыденной жиз­ни и т.п. Специально оценивается (если это важно) способ­ность работать в сложных условиях (при дефиците времени, помехах, ночью и др.).

Для характеристики темперамента выясняются такие чер­ты, как настойчивость, решительность, самообладание, ор­ганизованность и т.п., а также психические проявления (об­щительность, эмоциональность, замкнутость и др.).

Опыт личности оценивается уровнем образования, прак­тическим опытом работы, имеющимися навыками.

На проведение интервью отводится один час. По мнению специалистов, подобное интервью даст довольно сносное прагматическое представление об оцениваемом лице. Аме­риканские менеджеры проходят через такие интервью неод­нократно. Однако качество оценки, как и при проведении собеседования, распространенного в нашей практике, во многом зависит от способности опрашивающего правильно интерпретировать ответы.

Во многих промышленно развитых странах широко при­меняется метод оценочных центров, который рассматривается некоторыми исследователями как главный для выявления управленческих способностей человека. Центры выполняют две задачи:

1) выявляют управленческие способности испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для развития вы­явленных способностей.

Методической работой оценочных центров руководит консультативная фирма в г. Питсбурге. Она готовит упраж­нения, тесты и другой инструментарий и рассылает их по своим филиалам, которые имеются почти но всех промышленно развитых странах (США, Англии, Японии, Германии и др,). Оценочные центры модифицируют тесты и упражне­ния с учетом специфики качеств, необходимых для выпол­нения обязанностей по конкретным должностям для той или иной промышленной фирмы. Сейчас такая работа ведется во всех оценочных центрах крупнейших фирм в названных стра­нах. В США такие центры функционируют а 2000 фирм, в частности, они созданы на "Дженерал Моторс", "Дженерал Электрик", "Форд" и др.

Основные преимущества метода оценочных центров:

1) экзаменаторы не связаны с испытуемыми рабочими от­ношениями, поэтому их оценка имеет тенденцию быть объ­ективной;

2) экзаменатор наблюдает испытуемого в специально мо­делируемой обстановке, которая нужна для оценки его ка­честв;

3) тестовые упражнения стандартизированы, поэтому каждый имеет равные шансы добиться высоких результатов;

4) оценочные деловые игры имитируют конкретные ас­пекты деятельности менеджера, а следовательно, заключение по ним вполне обоснованное;

5) предлагаемые тесты и упражнения позволяют испыту­емому полностью проявить свои способности, что в реаль­ной служебной обстановке не всегда возможно.

Чтобы добиться объективной оценки при использовании этого метода, важно тщательно подготовить оценочные уп­ражнения. При этом рекомендуется основываться на мето­дологи» тестовой диагностики [5].

Сменив с помощью того или иного метода деловые и лич­ные качества всех кандидатов на должность, сравнивают ка­чества каждого с необходимыми требованиями и выбирают наиболее подходящего для замещения должности.

На этой стадии необходимо активное участие руководи­теля того подразделения (отдела, службы), для которого под­бирается работник. После выбора кандидата его назначают на должность. Для проверки пригодности работника устанавливается испытательный срок продолжительностью от одно­го до трех месяцев. В этот период проводятся систематичес­кие наблюдения за деятельностью работника, результаты ко­торых необходимо фиксировать и обобщать.