4) Дивизиональная

Структуризация по дивизионам производится из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по обслуживающим территориям (региональная специализация)

Ген.директор

Филиалы Кадры План НИКОР

Заведующий Заведующий

Снабжение Снабжение

Бухгалтерия производство Бухгалтерия

Планирование производство Планирование

Сбыт Сбыт

цех1 цех4 цех1 цех4

цех2 цех5 цех2 цех5

цех3 цех6 цех3 цех6

Достоинства: обеспечение управления многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка 100000 и территориально отдалёнными подразделениями

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной

при расширении границ самостоятельных отделений они становятся центральными получателями прибыли, активно работая по повышению эффективности и качества производства

более тесная связь производства с потребителями

Недостатки: большое количество этажей управления и вертикалей

перегруженность управленцев

плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений

5)Матричная

Функциональный руководитель в организации 3

По функциям В

Функциональный руководитель в организации 2

По функциям Б

Функциональный руководитель в организации 1

По функциям А

Руководитель организации

исполнители

исполнители

исполнители

Управление проектом 1

исполнители

исполнители

исполнители

Управление проектом 2

Управление проектом 3

исполнители

исполнители

исполнители

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Достоинства: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

характерна борьба за власть, что мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.