Оперативный контроллинг

- достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях. Очуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и он основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты – результаты»

Цель: создание системы управления достижения текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

Инструменты: методы текущего контроллинга служат контролеру средством активного управления прибылью, обнаружение и устранение узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью, поэтому контролер в своей деятельности использует методы и приемы, позволяющие принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли:

АВС – анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величины в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и т.д.

Анализ работы с персоналом необходимо рассматривать в связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста к производительности труда, к приросту средней з/п.

Анализ фонда з/п начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей –сердцевина системы контроллинга.

Анализ «затраты - выход продукции-прибыль». (или метод CVS) В ходе такого анализа осуществляется систематическое отслеживание и изучение зависимости между изменениями объема производства и общими поступлениями от реализации продукции, расходами и прибылью. Данный анализ позволяет сделать реальные условия, в которых действует компания более простыми. Цель анализа CVS – установить, что произойдет с финансовыми результатами, в случае изменения какой-то величины (например, объема производства). Данные знания позволят руководителю определить точку безубыточности, т.е.установить уровень, при котором не будет ни прибыли, ни убытков.

Точка безубыточности = пост издержки/валовая выручка на ед. продукции

Метод на основе «маржа-вклада» = выручка от реализации – переменные издержки.

Коэффициент «маржа-вклада» =(пост издержки+прибыль)/выручка – доля каждого рубля, полученного в результате продажи продукции, покрывающая постоянные издержки и обеспечивающая прибыль.

«Маржа безопасности» показывает насколько компания может сокращать объемы реализации, прежде чем понесет убытки.

Маржа безопасности =( ожидаемая выручка от продаж – выручка от продаж в точке безубыточности) /(ожидаемая выручка от продаж *100%).

Внутренний аудит персонала позволяет оперативно оценивать правильность проведения кадровой политики, используя анализ трудовых показателей предприятия Он со­держит следующие основные направления аналитической деятель­ности:

1) анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав);

2) анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основ­ных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

3) анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики про­изводительности труда по отдельным договорам, заказам и по пред­приятию в целом; анализ факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; анализ соотно­шения изменения производительности и оплаты труда);

4) анализ социального развития (анализ формирования и исполь­зования фонда социального развития).

Рассмотрим эти направления подробнее.

Анализ ресурсов труда содержит два основных направления:

• анализ численности работающих (уровня, структуры, движе­ния);

• анализ фондов времени (уровня, структуры). Полученная в результате анализа информация необходима для формирования оптимального портфеля заказов и разработки под него производственной программы.

Анализ численности, структуры и движении трудовых ресурсов ~

осуществляется по следующим показателям :

• анализ численности работников по их составу, полу, возра­сту, специальности, должностям, образовательному уровню

• сбор данных об уровне санитарно-гигиенических производ­ственных и бытовых условиях (состояние рабочих мест, мест общественного питания и т.п.).

Эта информация используется и при анализе социального разви­тия коллектива.

Трудовой потенциал коллектива характеризуют следующие по­казатели:

• профессионально-квалификационный потенциал: профес­сиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования; структура персонала по стажу работы.

• психофизиологический потенциал: половозрастная структура персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболе­ваемости (общей, профессиональной); показатели работоспо­собности работников.

• творческий потенциал: число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие работающих в деятельно­сти творческих групп (например, кружках качества); участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т.д.

• мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом; пока­затели отношения к труду; состояние социально-психологи­ческого климата в коллективе; текучесть кадров и т.д.

• моральный потенциал. Одним из показателей, характеризую­щих его уровень, может служить состояние трудовой дисци­плины.

Оценка стоимости трудового потенциала, кроме стоимостного выражения трудовых затрат, может включать расходы, связанные с обучением персонала, переподготовкой и повышением квалифи­кации. С учетом этого стоимость трудового потенциала предприятия (С_тр) предлагается определять по формуле:

С =

фонд заработной платы промышленно-производственно-го персонала предприятия; +

фонд материального поощрения; +

затраты по обучению кадров; +

расходы, связанные с их переподготовкой; +

затраты на повышение квалификации промышленно-про-изводственного персонала.\

Для оценки качества работы с кадрами фирмы можно использо­вать и систему показателей, характеризующих интенсивность оборо­та кадров и детализирующих особенности этого оборота. Основные показатели этой системы:

1.Коэффициент интенсивности оборота по приему (Ал) — отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Ус):

Кп=Чп/ Чс.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) — отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их

числу:

Кв=Чв/ Чс.

3. Коэффициент текучести (Кт) — отношение числа выбывших за период работников по собственному желанию из-за несоответ­ствия квалификации, за нарушение трудовой дисциплины за ана­лизируемый период времени (Чет), к среднему списочному числу работников за тот же период:

Кт = Чет / Чс.

4. Коэффициент замещения (Кз) — отношение разности числа при­нятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:

Кз = (Чп- Чв)/Чс.

5. Коэффициент постоянства кадров — отношение числа работни­ков, проработавших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода. Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текуче­сти и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причина­ми оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве.