8. Немецкая модель менеджмента.

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу про¬шлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, со¬циолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920). Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, яви¬лась важной вехой становления классического менеджмента. Он считал, что ком¬пании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, назван¬ной им «бюрократической» (не следует путать с современной трактовкой этого термина). Бюрократия (по М. Веберу) - система управления не на основе лич¬ных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразуме¬вала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью или почти полностью был детерминирован правилами, предпи¬саниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция вклю¬чала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работ¬ников; ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характе¬ризовавшие суть менеджмента. М. Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:   - Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с фор¬мальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вы¬шестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере движе¬ния вверх по уровням иерархии возрастает. - Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответ¬ствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением. - Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечиваю¬щая преемственность во времени. - Менеджеры не являются собственниками организации; они - наемные со¬трудники; они работают только в интересах организации, а не в инте¬ресах отдельных персон и групп. - Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дис¬циплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном ито¬ге гарантируют стабильность организации. - Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рацио¬нальность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять организация¬ми, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации. Особенности немецкой модели менеджмента Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немец¬кой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессио¬нально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теорети¬ческое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя инсти¬тутами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами. Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предпри¬ятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систе¬му и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, в США и Англии - 30%.11 Важное зна¬чение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставни¬чества. Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют серти¬фикат мастера (Meister). В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии. Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключе¬выми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с но¬выми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адап¬тация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в свя¬зи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказыва¬ются сравнительно небольшими. Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко це¬нится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной науч¬ной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х п. были редкос¬тью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дис¬циплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в каче¬стве похвалы гораздо чаще используется прилагательное предпри¬нимательский, предприимчивый, инициативный, чем управленче¬ский. Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер. В 1980-х п. были учреждены две бизнес-школы), преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются про¬граммы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-¬школами. Однако к настоящему времени в международных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета. Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее тех¬ническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менедже¬ров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немец¬кой научно-образовательной классификации) в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о ме¬неджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и спе¬циалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственны¬ми проблемами. Причем многие из них прошли через период ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии. Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управ¬ленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менедже¬ры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже выс¬шего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше ра¬ботать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлажен¬ный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами. Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетент¬ность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квали¬фикацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным под¬разделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внут¬риорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и админи¬стративно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифициро¬ванными рабочими. Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерар¬хии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им дей¬ствовать посредством более плоской иерархии и шире прости рать свой контроль. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функ¬циональными обязанностями и продвижение получается относительно медлен¬ным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образователь¬ный уровень. Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персо¬нал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и по¬мощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес ко¬торого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльно¬сти. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. В исследовании Р. Стюарт 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свыше пяти лет, а 6 из них - свыше 20 лет. 15 С точки зрения британ¬цев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном предприятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для нем¬цев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необ¬ходимого уровня технической компетентности. Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей или «теневых работников». В таких организациях менеджеры под¬бирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и после¬довательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. слу¬жебные обязанности выполняются заместителями. Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким потребителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологиче¬ское совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприя¬тий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход. является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравне¬нию с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на фи¬нансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше. Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями, которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен - это Ассоциация производителей в машиностроении. Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5% своих годовых доходов в исследова¬тельский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР. Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немец¬кой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менедже¬рами и профсоюзами, а также рабочими советами.. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций, пра¬вил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность¬ - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, нем¬цы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.   9. Российская модель менеджмента. 

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек. С производительностью и качеством в России положение обстоит не лучше (если не хуже), чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций качество продукции российских предприятий в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень производительности труда в российской промышленности составляет не более 10% уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был 25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке. С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления: • менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют "новые русские"; • менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами; • советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий. По мнению таких экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий прагматический деидеологизированный "сплав" под названием "российский менеджмент образца 2000 года". Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России". Что же кроется с позиций науки управления за каждой из моделей? Первая модель — менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта). Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы). Вторая модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа—сентября 1998 г.). Третья модель —советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности. Так, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий. Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п. Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода "русский менеджмент" ориентирован на: воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества; применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя; всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию; продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней. Умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное по сути и по форме. В каком же направлении лучше это сделать? Уровни (стадии) конкурентоспособности. В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга. Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются: понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта; слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой; чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа. недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются; непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план). Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся: превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой; стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка; более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам; изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства; ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо). На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурентации на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте". Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие: в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации; в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира; любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры. Итак, какой же маркетинг нам нужен? Во-первых, нужен маркетинг, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать. Во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного маркетинга, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений. В-третьих, нужен маркетинг, позволяющий не показухи ради, а для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса. 10. Особенности коммуникаций в международной среде.

Как явствует из исследований, руководитель в деловой сфере тратит от 50 до 90 % своего времени на различного рода коммуникации, которые рассматриваются как главный связующий элемент  любой системы управления в бизнесе.

Обсуждая вопрос о том, что является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности фирм, многие авторы отмечают достаточно существенные различия, которые даже на чисто статистическом уровне имеют место в оценках этого фактора представителями менеджмента разных наций. Так, признавая безусловно важнейшую роль коммуникаций в достижении этой цели, английские менеджеры тем не менее только в 6 случаях из 10 отдают приоритет коммуникациям как таковым, в то время как среди менеджеров США этот процент доходит до 73, а в Японии достигает 85%! Менеджмент в Великобритании является образцом типичного европейского делового управления с существенным упором на такие традиционные моменты как грамотное распределение функциональных обязанностей, хорошо отработанные служебные инструкции, четкое делегирование полномочий и т.д. В такого рода системах, и опыт Европы это многократно доказывает, интенсивный информационный обмен вертикального и горизонтального характера внутри фирмы безусловно признается весьма важным, но в значительной мере  он как бы ограничен достаточно жестким функционально-структурным порядком внутри системы управления.

Существенно иное положение наблюдается в японском менеджменте, где собственно обмен информацией как между уровнями управления, так и на одном уровне признается первопричиной, первоосновой эффективности совместной работы. В качестве иллюстрации отметим крайнюю нелюбовь японского менеджмента не только к отдельным кабинетам для специалистов и низовых руководителей, но даже и нежелание во многих случаях выделять такого рода помещение для руководителей достаточно высокого ранга. Чем объясняют это сами японцы? - Они полагают, что раздельные помещения крайне мешают эффективному в режиме реального времени обмену информации между работниками, а значит - крайне отрицательно влияют на эффективность управления вообще. Добавим  к этому еще несколько важных, на наш взгляд, важных соображений.

Если и в целом в современной теории менеджмента рассматривается прежде всего личность менеджера, как “эффективного  коммуникатора”, то для международного бизнеса это правильно вдвойне (представим на минуту, что в условиях руководства коллективом японских специалистов менеджер англичанин филиала британской фирмы в Японии стал бы стоить систему умеренного “обмена информации” типа английской или что менеджер японец в аналогичных условиях стал бы прикладывать огромные усилия для всестороннего развития информационных контактов в жестко конфликтующем коллективе британских специалистов?!)

Рамки сравнительного менеджмента собственно не изменяют  основные направления информационного обмена внутри, например, транснациональной корпорации. Они также охватывают такие субъекты обмена информации, как: фирма и внешняя среда; разные уровни управления; разные подразделения на одном уровне; отдельные индивидуумы в системе неформальных коммуникаций, а также включают в себя вопросы невербальных коммуникаций, значение обратной связи в коммуникациях и т.д.

Проблемы коммуникаций: