8. Корпоративные стратегии

 

1. Область действия корпоративной стратегии

 

Решить

1. масштаб деятельности и какими видами заниматься, с какой продукцией и на какие рынки выходить

2. связанность составляющих, что лежит в основе согласованности бизнес-единиц между собой. Согласовать общие каналы распределения/ общая технология/ общие системы сбыта и маркетинга/ общий подход к управлению деятельностью компании

3. метод управления масштабов и связанности

возможности:

- внутреннее развитие (компания развивает производство за счет внутренних ресурсов

- слияние или поглощение

- создание стратегии союза

- руководить различными направлениями

 

Внутрифирменное предпринимательство – в рамках крупных диверсификационных структур

 

1.      критерий привлекательности

2.      критерий затрат на вхождение

3.      критерий взаимной выгоды (насколько совместное ведение деятельности обеспечивает выход на соответствующие…………….)

 

2. Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная и горизонтальная интеграция

 

Вертикальная интеграция – объединение с предприятиями, поставщиками или потребителями, производителями.

 

Вертикальная интеграция = вертикальная диверсификация

 

2 вида вертикальной интеграции:

·         с поставщиками (вниз – назад)

·         с потребителями (вперед – вверх)

 

Пример: Зингер – вертикально-интегрированная фирма. Сейчас это имеет смысл, если приводит к усилению конкурентных позиций.

 

Может происходить в силу ряда причин:

1.                 если компания будет получать комплектующие по более низким ценам и получит поэтому преимущество по издержкам, дб особый масштаб производства

2.                 конкурентное преимущество, основанное на дифференциации продукции

3.                 снижение зависимости компании от поставщиков

 

Факторы, которые ведут к усилению конкурентных позиций (вертикальная интеграция вперед)

- создание сети связанных обязательствами дилеров

-снижение затрат при проведении прямых продаж конечному потребителю

-вертикальная интеграция должна способствовать диверсификации продукции

чем больше вкладываем в сырьё затрат на обработку, тем больше затрат на диверсификацию. Способность к  большей диверсификации помогает избежать конкуренции с другими производителями сырья.

 

Вертикальная интеграция порождает проблемы:

1.      если мы производим автомобили, приобретаем производство комплектующих, то увеличивается риск. Увеличивается риск за счет бо`льших вложений в отрасль, где компания уже работает.

2.      включая в свою структуру поставщиков и потребителей мы этим ограничиваем себе их выбор (работаем только с ними), отсюда затраты, потеря качества

3.      сложности с балансировкой мощностей на каждом этапе цепи

4.      интеграция вперед и назад требует различных навыков и деловых способностей

5.      вертикальная интеграция с производителями компонентов изделий, сокращает производственную гибкость.

→ гибкость производства новой продукции ограничена возможностями её поставщиков

→ рассматривают противоположную стратегию – outsourcing – пользование услугами сторонних организаций.

 

Стратегия диверсификации

 

Стратегическое соответствие, лежащее в основе диверсификации, создает возможность передачи мастерства и опыта от одной компании к другой и объединяет различные производства для снижения издержек.

 

1. Рыночное соответствие

Пример – Procter & Gamble

Товарная марка может передаваться с одного производства в другое (пример – Canon – распространяет своё доброе имя). Производя шины логично начать производить аккумуляторы.

2. производственное соответствие

либо за счет экономии от масштаба (McDonalds купили сеть мелких закусочных – это пример диверсификации)

3. управленческое соответствие

схожие проблемы организации производства и УП.

 

Объекты для чистой диверсификации:

• те компании, чья стоимость занижена

• компании, которые имеют большие возможности для роста, но не имеют возможности инвестировать.

 

Плюсы чистой диверсификации

 - выбор наиболее рентабельных отраслей

 

Проблемы:

1. компании необходимы иные навыки управления

Сложность управления компанией с различными видами деятельности

2. причины диверсификации

 

Матричный метод

На 1 оси – показатель, характеризующий внешнюю среду

На 2 оси – показатель, характеризующий внутреннюю среду

 

Матрица БКГ (Бостонская консультационная группа)

 

 

+ матрицы БКГ:

ü  высокий уровень наглядности, простота

ü  возможность построения сбалансированного портфеля

 

- матрицы БКГ:

 

ü  нет четкого описания рынка (рынок горных лыж, рынок спорт-инвентаря)

ü  переоценка данного показателя; данная модель не работает в раздробленных отраслях

 

 

 

 

Матрица General Electric  Маккинси

 

Привлекательность рынка 100%

Победитель 1	Победитель 2	?
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Создатель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3

 

100%                            Относительное преимущество на рынке

В качестве показателей, оценивающих внешнюю с внутреннюю среду используется интегральный показатель.

 

Для оценки характеристики фирмы используются показатели:

 

1. относительная доля рынка

2. рост доли рынка

3. охват и эффективность сбытовой сети

4. квалификация персонала

5. преданность потребителей продукции фирмы

6. технологические преимущества

7. патенты, know-how

 

Длля характеристики рыночной привлекательности используются показатели:

 

1. темп роста рынка

2. дифференциация продукции

3. особенности конкуренции

4. норма прибыли в отрасли

5. сезонность и цикличность

6. входные и выходные барьеры

7. воздействие политической, социальной и демографической среды

Здесь используется показатель отдача J (рентабельность J)

 

Можно упорядочить и сравнить отдельные виды бизнеса

1. нет рекомендаций по поводу перестройки бизнес-портфеля

2. поверхность стратегий