Миссия организации

Рисунок 7.1 - Этапы организационной разработки

При проектировании организационной структуры следует соблюдать следующие требования:

– производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

– количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;

– Коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации должно быть высоким;

– структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;

– система управления должна обеспечивать достаточную эффективность функционирования организации и ее производственного процесса.

Таким образом, можно подчеркнуть, что вся работа по проектированию организационных систем предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды организации.

7.4. Основные факторы и элементы проектирования организационных структур

Проектирование системы управления является постоянным поиском наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс носят ситуационный характер.

Изображенные на рисунке 7.2 ситуационные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию системы управления через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Рисунок 7.2 - Ситуационные факторы проектирования систем

Проектирование организационной структуры связано с принятием решений, касающихся таких элементов как:

– разделение труда и специализация;

– департаментизация и кооперация;

– связи между частями и координация;

– масштаб управляемости и контроля;

– иерархия организации и ее звенность;

– распределение прав и ответственности;

– централизация и децентрализация;

– дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

– постадийное разделение работ в организации (такое разделение работ определяет горизонтальную специализацию);

– разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.

Специализация способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Она ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации, упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений. Однако сверхспециализация порождает такие негативные проявления как усиление координационной деятельности, развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда, уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма. Поэтому выбор уровня специализации в конкретной организации всегда будет индивидуальным, в соответствии со спецификой деятельности и рядом факторов внешнего и внутреннего характера.

Департаментизация и кооперация. Департаментизация представляет собой процесс формирования функциональных подразделений организации на основе процессов разделения и кооперации. В основе департаментизации лежит группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности (рисунок 7.3).

Рисунок 7.3 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ в организации

Для линейной департаментизации характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. В основе департаментизации лежит принцип линейного деления организации по численности; по времени; по территории или природным факторам.

При функциональном делении организации на части, специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов по принципу их схожести. Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства; и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

Преимуществом данного подхода является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслуживать любую другую часть организации в области специализированной функции. Недостаток данного подхода заключается в функционализме, который создает непроницаемые перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи.

При продуктовой департаментизации принцип схожести остался, но теперь он стал не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникающих при ресурсном подходе:

– отделение оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического – отвечающего за рост и развитие организации в целом;

– перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый уровень»;

– повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

Недостатком продуктовой департаментизации является – «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода к департаметнизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

– главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

– руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

– руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителями.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды, путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Связи организации и координация. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия, через каналы коммуникации. В организации выделяют различные типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Масштаб управляемости и контроля. Данный элемент проектирования характеризует сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход. Обычно выделяют два типа масштаба управляемости – узкий и широкий.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет следующее преимущество: при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет следующие характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управляемости.