5.5. Организационная культура

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива:

– доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы,

– принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы,

– манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

С проявлениями организационной культуры человек сталкивается, едва переступив порог предприятия. Она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством.

Деловое кредо любой организации включает декларирование той роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе – должен быть продуман наиболее тщательно. Внимание к «человеческому фактору» – залог успеха любой организации. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.

Сотрудники многих крупных преуспевающих организаций рассказывают всевозможные истории, связанные с деятельностью выдающихся менеджеров в истории компании. Здесь же можно наблюдать ритуалы делового поведения («открытые двери», «общий сбор», «управление методом обхода рабочих мест») и внеслужебного общения (юбилеи, вечеринки, спортивные коллективные мероприятия) имеющие цель поддержать и укреплять здоровые традиции коллектива.

Вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма, подчеркнем другое: ключевая фигура в процессе ее формирования – безусловно, руководитель. Так как в организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера.

К способам передачи культуры в организации относят: программа обучения культуре, информация, традиции, символы, язык.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры, сильную и слабую культуру. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, иди опыт их разрешения. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Можно выделить различные типы организационной культуры: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности.

1. Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Познание организационной культуры организации ее работниками обычно характеризуется тремя уровнями: фрагментарный, ассоциированный и выстраданный.

Фрагментарный уровень – уяснение наиболее ярких, запоминающихся правил, поступков, лозунгов, отражающих особенности организации. Например, все работники приходят на работу на пять – десять минут раньше начала рабочего дня; обращаются друг к другу по имени и отчеству.

Ассоциированный уровень – понимание тех формальных и, неформальных правил и норм деятельности, с которыми человек внутренне соглашается, считает правильными и полезными. Например, правила отношений с руководством, подчиненными и коллегами, правила поощрения и наказания.

Выстраданный уровень – принятие всех ключевых формальных и неформальных правил и норм деятельности, действующих в организации. Человек как бы растворяется среди персонала компании. Он становится полностью «своим». В компаниях происходят разные изменения, часть из них может оказать влияние на организационную культуру. Например: а) приход, в коллектив нового сотрудника, обладающего сильным влиянием на окружающих и желающего создать привычную ему по прежней компании ауру отношений, или б) изменение в составе руководства компании, при котором новый руководитель будет стараться упразднить часть правил и норм деятельности, напоминающих ему прежнего руководителя.

Устойчивость организационной культуры (ОК) зависит от трех параметров:

– глубины проникновения ОК в организационные отношения;

– широты понимания и использования ОК персоналом;

– гармоничности ОК компании с ОК внешней среды.

Глубина проникновения ОК, бывает фрагментарной, ассоциированной и выстраданной.

Широта понимания и использования ОК оценивается тремя уровнями отношений количества сотрудников, сознательно придерживающихся принятой в компании ОК к общему количеству работников:

– абсолютный уровень 80-100%_;

– средний уровень 50-60%;

– низкий уровень 20-30%.

Гармоничное сочетание OK компании с ОК внешней среды определяется законом композиции и пропорциональности. Согласно этому закону, условием гармонии является наличие всех необходимых элементов (композиция) в требуемой пропорции. Гармоничность оценивается субъективно по естественности поведения сотрудника в компании, с клиентом, поставщиком и потребителем. Выделяют три уровня гармоничности:

– полная гармония — использование хорошо сочетающихся правил и норм;

– средняя гармония — использование в большей мере сочетающихся и в меньшей мере – антагонистических правил и норм;

– дисгармония – использование сильно отличающихся, часто противоположных (антагонистических) правил и норм.

По значениям трех параметров можно оценить уровень устойчивости ОК в организации, который будет определяться наличием более низкого значения (уровня) параметров ОК. Например, при наличии дисгармонии ОК организации с ОК внешней среды уровень устойчивости ОК будет слабым при любых значениях параметров глубины и широты ОК; при ассоциированной глубине ОК уровень устойчивости ОК организации будет средним при всех значениях широты и гармоничности.

Для управления состоянием устойчивости ОК компании используют ряд приемов, среди них:

– установление приоритетов параметров ОК;

– выработка эффективных критериев оценки параметров ОК;

– постоянная оценка параметров OK;

– сравнение параметров ОК с общественно-прогрессивными нормами и правилами;

– проведение организационных, экономических, психологических мероприятий по усилению, ослаблению или стабилизации значений параметров ОК,

– разработка более эффективных элементов символики ОК компании.

Управление ОК заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость ОК, во-вторых, в сплочении персонала на базе ОК, чтобы «все в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию».

OK компании является статикой разработанных позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях, которые являются самыми инерционными в составе общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды.

Управленческая культура в компании (УК) состоит из двух основных составляющих: профессиональных приемов, технологий и методов управления (управленческая подготовка); приемов, основанных, на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления). Руководители всех уровней должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение или выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Управленческая подготовка включает две основные составляющие: знание теорий управления и умение формировать и реализовать управленческие решения (РУР). Именно с РУР начинается управленческая культура, а искусство управления лишь усиливает эффективность управленческой деятельности.

Признаки хорошего владения искусством управления:

– лояльность со стороны подчиненных;

– искренняя посильная помощь работнику в бытовых проблемах;

– пружинистая спортивная походка;

– опрятный внешний вид;

– современный стиль в одежде и внешности;

– влюбленное отношение к каждому работнику;

– постоянно хорошее настроение;

– положительный имидж руководителя во внешней среде.

К обобщенным показателям организационной культуры относится имидж организации. Имидж – это целенаправленно сформированный образ организации. В понятие имиджа входит культура взаимоотношений между людьми, манера работы с партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и даже одежда сотрудников.

Организационная культура формируется в результате долговременной практической деятельности по воле руководителя или собственника организации путем естественного отбора наилучших норм, правил, стандартов, привнесенных руководителем и членами коллектива. К ее формированию целесообразно привлекать специалистов консультационных фирм.