Тема 7. Проектирование организационных систем

7.1. Общее понятие организационной структуры фирмы

При проектировании организационных систем возникает необходимость в создании и поддержании порядка деятельности. Инструментом создания и поддержания эффективной деятельности организации является управление, поэтому организация как целостная система стремится сформировать (организовать) более оптимальную систему управления. Однако для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию системы управления необходимо соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы.

Данное взаимодействие имеет как статическое проявление находящее выражение в структуре организации, которая является каркасом для создания организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство.

Организационная структура организации является элементом системы управления. При проектировании системы управления необходимо первоначально спроектировать оптимальную организационную структуру организации, поскольку при ее отсутствии такой живой организм, как организация не сможет функционировать без «скелета».

Структура организации – эти те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействий и координации технологических и человеческих элементов.

Можно дать и такое определение: организационная структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Оптимальная организационная структура фирмы должна:

– иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы;

– обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой;

– базироваться на стратегии организации;

– обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.

Аспектами, определяющими организационную структуру являются:

1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства;

2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы;

3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;

4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции;

5) тип стратегии, реализуемой фирмой. Если стратегия фирмы ориентирована на постоянный выпуск сложной конкурентоспособной продукции, то ее структура должна быть мобильной, способной быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменениям по обратной связи, требованиям потребителей;

6) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу. Чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства;

7) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции рекомендуется развивать при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии;

8) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции рекомендуется развивать при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. Например, на нулевом уровне – фирма по сборке конечного объекта, 1-м – по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м – по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне – фирмы по производству комплектующих изделий;

9) квалификация работников в данном регионе (городе);

10) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. Чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.

Таким образом, при разработке принципов и методики проектирования организационных структур важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура – понятие многогранное. Как уже отмечалось, оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся:

– состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой;

– распределение задач и функций по всем звеньям;

– распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации.

Важным элементом структуры являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Поэтому при проектировании организационных систем необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

– не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

– выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

– исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

– обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Все это требует тщательно разработанной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.