16. Виды методов стратегического анализа.

Основными методами явл-ся матричные методы, предст. собой простую форму оценки различных сфер деят-ти фирм. В качестве сферы деятельности принимается 1 элемент из сочетания продукт-сфера-рынок.

Центральным моментом метода явл-ся составление матриц, кот. графически описывают и сравнивают положение различных сфер деят-ти п/п применительно к таким стратегическим переменным как: темп роста рынка, доля участия на рынке; общая привлекательность сектора/рынка; конкур-е силы; стадии развития товара/рынка; обсолют./относит.доля рынка; рентабельность и др.

Матричные методы используются при: 1. диагностировании положения данного п/п н рынке по отношению к его конкурентам; 2. диагностике ассортиментной структуры п/п по отношению к положению на рынке.

Чаще этот метод испол-ся на диверсиф-ном п/п. Диагностир-е осущ-ся в виде 3 последовательных стадий: 1) стратегич. сегментир-е – выделение стратег. единиц на п/п (СЕБ), подразделений. 2) установление стратег.положения - производится на основе матричного анализа с использованием 1 из методов (БКГ, Мак Кинзи, Хоффи и др.). 3) формулир-е выводов для построения стр-гий.

Часто матричных методов не достаточно; используются дополнительно SWOT-анализ, SPASE (матрица, основанная на коммерческом кредите), перспективный финансовый анализ (денежные потоки по альтернативным вариантам), м-д экспертных оценок и др.

SWOT-анализ - явл-ся необходимым компонентом стратегической оценки положения фирмы. Включает в себя несколько этапов: 1. компания составляет список своих слабых и сильных сторон; 2. список воз­можностей и угроз внешней среды; 3. опр-ся взаимозав-ть факторов внутр. и внешней среды; строится матрица; 4. оцен-ся значимость факторов и их влияние на формирование стр-гии в целом.

Финансовый анализ должен охватывать 3 раздела:

а) общая харак-ка фирмы – анализ имущества, орг.структуры, трудовых ресурсов, маркетинговый анализ.

б) экономич.анализ – не менее чем за 2-3 года – объем продаж, себест-ть, ликвидность, комплексная оценка деят-ти фирмы и др.

в) разработка бизнес-плана для выбора оптимальной стратегии п/п – объем реализации на опр.горизонт времени, затраты произ-ва, инвестиц. программы, прогнозы расчетов прибылей/убытков, оценка стоим-ти фирмы по методу дисконтиров.потоков денежных ср-тв.

19. Матрица Мак Кинзи.

Испол.многомерные переменные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить:

1. Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы.

2. Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства.

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста (C_Р);

- стратегию сохранения (С_СОХ);

- стратегию ухода с рынка (С_УР).

Типы стратегий в матрице МакКинзи.

СР 1 – Удерживать позицию лидера	СР 2 – Удерживать позицию, следить за развитием	ССОХ 1 – Зарабатывать на рентабельности
СР 3 – Укреплять позицию	ССОХ 2 – Осмотрительно улучшать рентабельность	СУР 1 – Выборочно уходить
ССОХ 3 – Удвоить затраты или покинуть сегмент	СУР 3 – Постепенно и выборочно уходить	СУР 3 – Покинуть сегмент, изъять капитал