Глава 5

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ КАК НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ЭЛЕМЕНТ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ ФИРМЫ

Кто управляет прошлым, тот управляет будущим; кто управля­ет настоящим, тот управляет прошлым.

Джордж Оруэлл

В кризисном управлении фирмой решающее значение имеет построение тщательно продуманной стратегии управ­ления. Для этого проводится глубокий анализ внешней и внутренней среды фирмы, выделяются те компоненты, ко­торые имеют ключевое значение для организации, осуществ­ляется сбор и динамический анализ информации по каждо­му из таких компонентов. На основе всесторонней оценки реального положения фирмы выясняются причины кризис­ного состояния и возможности ее дальнейшего развития. Точная, комплексная, своевременная диагностика состоя­ния фирмы — необходимый начальный этап в разработке стратегии управления фирмой кризисом.

Диагностика состояния фирмы. Диагностика (от греч. diagnosis — распознавание, определение) — это определе­ние состояния объекта, предмета, явления или процесса уп­равления посредством реализации комплекса исследова­тельских процедур. Объектами диагностики могут быть как сложные, высокоорганизованные динамические системы (экономика страны в целом, отдельная отрасль, конкретное предприятие), так и любой элемент этих систем (внутрен­няя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, себестоимость, организационно структура и т. д.). Цель диагностики — дать заключения о текущем состоянии объекта исследования на дату завершения исследования и о возможных его перспективах. На основании этого заключения вырабатываются экономическая политика, стратегия и тактика. Задачи диагностики — оп­ределение мер, направленных на нормализацию работы всех составляющих элементов системы и способов практи­ческой реализации этих мер.

Для того чтобы правильно оценить состояние исследуе­мого объекта, необходима система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с уче­том влияющих на него в тот или иной период факторов. Это прежде всего построение системы показателей для оценки состояния объекта, разработка качественных и количествен­ных характеристик, а также шкал для измерения этих харак­теристик и показателей.

Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия основана только на анализе количественных показателей, да и то тех из них, которые имеют стоимостное вы­ражение. Такие существенные моменты, как, например, доля предприятия на рынке и ее динамика, в экспресс-диагностике не учитываются. Это оправдано в ситуации жес­ткого цейтнота, когда на подробный анализ не хватает вре­мени. Однако если фирма еще находится на начальной фазе кризиса, т. е. ей не угрожает стремительное банкротство, це­лесообразно и экономически оправдано проведение полно­го и всестороннего анализа положения дел на фирме, даже несмотря на более значительные временные и финансовые затраты на проведение полной диагностики по сравнению с экспресс-диагностикой.

Диагностику кризиса на микроуровне можно разбить на два этапа:

> этап качественной идентификации объекта: установле­ние принадлежности объекта исследования к определен­ному классу или группе объектов (например, определе­ние формы собственности, типа управленческой струк­туры на предприятии и пр.);

> этап количественный идентификации объекта: выявле­ние отличий диагностируемого объекта от других объек­тов своего класса путем сравнения его фактических па­раметров с базовыми (стандартными). Для выявления кризиса в процессе диагностики исполь­зуются следующие методы:

. аналитические— методы, основанные на проведении различных операций со статистическими данными. Ана­литическая диагностика предполагает проведение иссле­дований бесконтактными методами, при помощи стати­стической информации, а также путем использования методов комплексного экономического анализа, балль­ных оценок и т. п.;

• экспертные — методы, основанные на анализе и обоб­щении оценок и информации, данной экспертами. Экс­пертная диагностика строится на информации, получа­емой для целей диагноза контактными методами посред­ством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных ко­эффициентов и показателей сравнительной экономичес­кой эффективности;

• линейное программирование — математический метод, ис­пользуемый для определения наиболее эффективной стра­тегии использования ресурсов, позволяющей минимизи­ровать издержки предприятия и производства продукции. В рамках этого метода менеджер определяет группу взаи­мосвязанных ресурсов, использование которых следует оп­тимизировать, и задает имеющиеся финансовые, произ­водственные, временные и другие ограничения. В силу сво­ей универсальности методы линейного программирования активно используются в задачах оптимизации не только в промышленности, но и В военном деле;

динамическое программирование — математико-вычислительный метод для решения управленческих задач в ди­намике. В этом случае задача с N переменными представляется в виде многошагового процесса, на каждом этапе которого определяется экстремум функций только oдной переменной. Данный метод, как правило, используется при построении математической модели исследуемого объекта. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью пошаговых модельных имитаций, Основным плюсом применения математического модели­рования является возможность без потерь теоретически просчитать возможные последствия выбора различных управленческих стратегий. По мнению автора, для пред­приятий, ограниченных в свободных денежных средствах для проведения рискованных экспериментов на практике, использование методов динамического программиро­вания с построением моделей развития предприятия яв­ляется наиболее оптимальным выбором. Для разработки кризисной стратегии вначале анализи­руются внешние и внутренние факторы деятельности фир­мы, после чего с учетом полученной информации вносятся коррективы в задачи и цели фирмы.

Анализ внешней среды фирмы включает два основных периода:

• анализ макросреды фирмы, которую можно условно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, техно-1 логическое окружение;

• анализ конкурентной среды фирмы по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, новые потенциальные конкуренты, товары-заменители;

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, фирма синтезирует ее путем создания нескольких 1 сценариев — реалистических описаний того, какие тенденции могут проявиться в данной отрасли в будущем. Созда­ние сценариев позволяет определить, какие факторы внеш­ней среды являются наиболее значительными для фирмы, что особенно важно учесть, ибо на большинство факторов внеш­ней среды фирма не влияет, а может лишь к ним приспосаб­ливаться. Разрабатываемая же фирмой кризисная стратегия должна помочь ей максимально использовать свои конкурен­тные преимущества и минимизировать потери в каждом из наиболее вероятных вариантов развития событий. Опытный кризисный управляющий рассматривает внешнюю среду не только как потенциальный источник угроз для фирмы, но и как дополнительную возможность (при правильном прогно­зировании событий) использовать ее для развития фирмы и укрепления позиций на рынке.

Анализ внутреннего состояния фирмы включает оцен­ку следующих параметров:

• эффективность текущей стратегии;

• сильные и слабые стороны фирмы с точки зрения внеш­ней среды;

• конкурентоспособность цен и издержек предприятия;

• прочность конкурентной позиции фирмы. Эффективность текущей стратегии. Сначала оцени­ваются место фирмы среди конкурентов, затем границы кон­куренции (размеры рынка) и группы потребителей, на кото­рые ориентируется фирма; наконец, функциональные стра­тегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей производится на базе дина­мики таких количественных показателей, как объемы про­даж фирмы и объемы рынка в целом (sales volume, market volume) в абсолютном исчислении, доля фирмы на рынке (market share), доля потребителей из целевой группы, попро­бовавшей продукцию фирмы (penetration), и т. д.

Сильные и слабые стороны фирмы с точки зрения внеш­ней среды. Самым удобным и апробированным на практике способом оценки фирмы является так называемый SWOT- анализ. Он позволяет увидеть, выделить сильные стороны фирмы, т. е. то, в чем она преуспела по сравнению с конку­рентами. Это может выражаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучшее качество товара, более со­вершенные технологии производства, лучший уровень сер­виса для клиентов, узнаваемость торговой марки и пр.). Аналогично выявляются слабости фирмы относительно фирм, конкурентов.

Когда сильные и слабые стороны фирмы выявлены, они тщательно анализируются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны фирмы важны, поскольку могут быть использованы в качестве базы кризисной стратегии. Если сильных сторон для формирования такой основы недостаточно, менеджеры фирмы создают ее искусственно. В то же время успешная кризисная стратегия прежде всего на­правлена на устранение слабых сторон, которые способствовали возникновению кризисной ситуации на предприятии. Учет рыночных возможностей и угроз также существенно влияет i ia формирование кризисной стратегии предприятия.

Конкурентоспособность цен и издержек фирмы. Для оценки конкурентоспособности цен используется активный мониторинг рынка при участии маркетинговых подразделе­ний предприятия. Основными инструментами такого мони­торинга являются постоянные и разовые маркетинговые ис­следования (continuous and ad-hoc researches). При отсут­ствии у фирмы необходимого штата сотрудников для само­стоятельного проведения таких исследований существует возможность покупки готовых баз данных или заказа спе­цифических исследований в сетевых агентствах, специали­зирующихся на мониторинге рынка.

Оценка величины и анализ структуры издержек осуще­ствляются с помощью метода, получившего название «цепоч­ка ценностей». Цепочка ценностей детально отражает процесс создания стоимости товара/услуг и включает следую­щие звенья:

• закупка и хранение ресурсов;

• производство;

• логистика;

• маркетинг и продажи;

• послепродажное обслуживание.

Это так называемые горизонтальные звенья цепочки ценностей, формирующие переменные затраты. Кроме этого, учитываются вертикальные звенья, такие как инфра­структура компании, управление людскими ресурсами, тех­нологическое развитие, долгосрочные вложения, формиру­ющие постоянные издержки.

Процесс определения издержек по каждому виду дея­тельности сложен и трудоемок, однако только он дает воз­можность четко проанализировать структуру затрат фир­мы. Целесообразным также является проведение сравни­тельного анализа издержек фирмы и издержек конкурен­тов по основным видам деятельности. Таким путем можно выявить наиболее оптимальную практику выполнения оп­ределенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Прочность конкурентной позиции фирмы. Оценка кон­курентоспособности фирмы не ограничивается издержками. Прочность позиции фирмы по отношению к конкурентам определяется и по таким показателям, как динамика доли рынка, занимаемой фирмой, доходность ее акций, привле­кательность для внешнего инвестора, группа кредитного рис­ка, технологические возможности, продолжительность то­варного цикла, уровень диверсификации выпускаемой про­дукции, наличие собственной сбытовой сети и др.

Проведя подробный анализ внешней среды и внутрен­него состояния предприятия, управляющий, вооруженный знанием и видением того, какой фирма должна стать в буду­щем, разрабатывает кризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Кризисное управление фирмой включает две неотъем­лемые составляющие — финансовую и организационную. Несмотря на их различие в содержании и методиках, фи­нансовое и организационное направления преследуют одну Цель — сделать объект кризисного управления функциони­рующим с максимальной эффективностью.

Финансовый подход к кризисному управлению фирмой направлен на выявление кризисных процессов в финансовой сфере: нехватки денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

На основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности фирмы кризисный управляющий выявлю ет факторы, приведшие ее к кризису, и указывает пути кризисного управления фирмой.

Важнейшим элементом плана кризисного управления, так называемой стабилизационной программы, является комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Существование неплатежеспособности означает превы­шение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т. е. образуется «кризисная яма». В этот период и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия. Кредиторы пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет фирмы, автоматически блокируются и списываюются в пользу кредиторов. Деятельность фирмы заморажива­ется, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность стабилизационной программы — маневр де­нежными потоками для заполнения разрыва между их рас­ходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах фирмы средствами, так и теми, что могут быть получены, если фир­ма переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может идти за счет или увеличения поступления денежных средств (максимизация), или уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономия).

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия кризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. Уст­ранение неплатежеспособности может и должно осуще­ствляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного уп­равления. Кризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности фирмы сегодня.

Финансовая стабилизация фирмы в условиях кризисной ситуации осуществляется последовательно в три этапа:

• Устранение неплатежеспособности.

• Восстановление финансовой устойчивости.

• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Рассмотрим мероприятия стабилизационной програм­мы, обеспечивающие решение этой задачи.

Устранение неплатежеспособности фирмы основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это тре­бует решительных и нередко шокирующих обычного руко­водителя фирмы действий, так как связано со значительны­ми потерями. Важнейшими действиями, устраняющими не­платежеспособность фирмы, являются:

продажа краткосрочных финансовых вложений — наи­более простой шаг для мобилизации денежных средств. Со­вершая это действие, кризисный менеджер учитывает, что в условиях жесткого цейтнота дисконт при продаже ценных бумаг трудно предсказуем. Поэтому продажа ценных бумаг идет по той цене, по которой их готовы купить;

продажа дебиторской задолженности предпринимает­ся многими фирмами. Специфика этой меры (в рамках ста­билизационной программы) заключается в том, что дискон­ты могут быть гораздо больше, чем представляется руковод­ству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчет­ный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, озна­чает продажу по любой предлагаемой цене;

продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Но поскольку суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами, убытки в данном случае представ­ляют собой жертвование частью полученных в прошлом де­нежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений;

продажа избыточных производственных запасов. На чие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для е; закупки нет. Поэтому для обеспечения производства стоит реализовать часть запасов сырья А даже по цене ниже покупной, несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, причем возможно по более высокой цене; Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами;

продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка в реализации инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли — если конкретный инвестиционный про­ект начнет давать отдачу за пределами горизонта кризис­ного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса — верный путь к банкротству и ликвидации предприятия;

продажа нерентабельных производств и объектов не­производственной сферы — наиболее сложная часть кризис­ных мероприятий, предполагающая особый взвешенный под­ход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку пред­приятия. При этом в стабилизационной программе возмож­но корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать. Это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Однако зачастую кризисному управляющему необходимо принять решение в условиях ограничен­ного времени, недостаточного для проведения подробного финансового анализа всех объектов, составляющих предпри­ятие как имущественный комплекс.

Чтобы минимизировать риск от подобного шага, кризис- менеджеры ранжируют разные производства по степени за­висимости от них технологического цикла предприятия. Ран­жирование (ввиду сжатых сроков) осуществляется преимуще­ственно экспертным методом с учетом следующих правил: . в первую очередь продаются объекты непроизводствен­ной сферы и вспомогательные производства, использу­ющие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ре­монтные цеха). При этом их функции передаются вне­шним подрядчикам;

• во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха под­готовки производства, отдельные ремонтные подразде­ления). Отсутствие этих производств компенсируется в будущем за счет покупки соответствующих услуг или (при необходимости) их воссоздания в экономически оп­равданных масштабах;

• в третью очередь избавляются от нерентабельных объек­тов основного производства, находящихся в самом на­чале технологического цикла (например, литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей меняются местами;

• в четвертую (последнюю) очередь отказываются от не­рентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера, по мнению автора, более приемлема для предприятий, об­ладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую цен­ность, особенно если эти полуфабрикаты более рента­бельны, чем конечный продукт, что нередко встречает­ся на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жест­ких условиях кризисного управления — нежелательная мера и допустима только в крайнем случае. Это обусловлено тем, что основные фонды, как правило, продаются по цене ниже их балансовой стоимости, а учитывая масштабы даже оц_(ч ночной стоимости основных средств, эта мера приводит _к образованию трудновосполнимой бреши в структуре пред. приятия. Кроме того, при продаже объектов по более низкой цене, чем балансовая стоимость, у предприятия возможны проблемы с налогообложением в будущем.

Восстановление финансовой устойчивости фирмы базируется на максимально быстром и радикальном сниже­нии неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособ­ность фирмы может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если ее финансовая устой­чивость не восстановлена до безопасного уровня. Подоб­ная мера позволяет устранить угрозу банкротства не толь­ко в коротком, но и в относительно продолжительном про­межутке времени.

Восстановление финансовой устойчивости фирмы про­изводится путем следующих действий:

остановка нерентабельных производств — первый шаг, который совершается фирмой. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то остановка производства позволяет немедленно прекратить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка кото­рых может привести к парализации деятельности всего пред­приятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе деятельности фирма может совершить две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция нахо­дит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприяти­ях, где есть возможность искажения калькуляции себестои­мости отдельных продуктов. Вторая ошибка состоит в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация — мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но непри­емлемая для кризисных, поскольку предполагает использо­вание производства в будущем. Если производство необхо­дим⁰ остановись, но нет возможности провести консерва­цию, оптимальной мерой будет остановка производства без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда дан­ная акция может вызвать аварию). При этом приход в негод­ность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответствен­но прошлыми вд будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование фирме придется в том случае, если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан;

выведение• из состава предприятия затратных объек­тов является еще одним способом снять непроизводитель­ные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Как правило, оно осуществляется в форме учреждения до­черних обществ. При грамотном составлении программы кризисного регулирования всякое дальнейшее финансиро­вание выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала этих объектов;

совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на фирме. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная числен­ность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью. А это нелегкая задача. Если на основном производстве можно сокращать числен­ность сотрудников пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, например, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции).

Прямолинейные действия в этой сфере нередко приво­дят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в со­стоянии справиться с резко увеличившимся объемом рабо­ты, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. В основе поведения работника стоят уже не интересы фирмы, а поиск другой работы. Да к тому же работники зачастую начинают са­ботировать (скрыто или явно) производственный процесс демонстрируя, таким образом, свое отношение к снижению собственных доходов. Следовательно, при увольнении пер­сонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, а также сня­тии социальных льгот (питание, медицинская страховка и np.) нужна особая осторожность;

уменьшение текущей финансовой потребности на пра тике осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых, обязательств, что напрямую зависит от доброй воли кредиторов фирмы. Сама по себе реструктури­зация долгов не является специфическим инструментом кри­зисного управления, поскольку может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-долж­ника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколь­ко облегчает реструктуризацию долгов, а с другой — оправдывает такие ее формы, которые при нормальном состоянии фирмы считаются неприемлемыми;

выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер, приносящая ощутимые резуль­таты уже на стадии уменьшения неплатежеспособности фир­мы. Кризисное состояние предприятия-должника обесцени­вает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить | их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в усло­виях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

• выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют текущую финансовую потребность, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

• сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, за­висит от уровня текущей хозяйственной потребности, т. е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

• . допустимая цена выкупа долгов обуславливается соб­ственным дисконтом предприятия, т. е. выкуп долгов дол­жен рассматриваться как инвестиционный проект; конвертация долгов в уставный капитал — крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как пу­тем расширения уставного капитала (при отсутствии фор­мальных ограничений), так и через уступку собственни­ками предприятия части своей доли (пакета акций). Стро­го регламентированных методов принятия такого реше­ния нет, все определяется во время переговоров с креди­торами. На наш взгляд, данная мера является нежелатель­ной, поскольку способна привести к быстрой утрате кон­троля над предприятием, особенно в условиях агрессив­ной конкурентной среды;

• форвардные контракты на поставку продукции фир­мы по фиксированной цене могут стать еще одним спосо­бом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересо­ван в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг фирмы перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки продукции. При этом контрактная цена не долж­на быть ниже прогнозируемой себестоимости продукции. В отличие от предыдущей меры, реструктуризация долгов предприятия путем заключения форвардных контрактов на поставку его продукции является не только «безопасной» для фирмы мерой, но и более выгодной в финансовой отно­шении, чем, например, распродажа активов с дисконтом. В настоящее время именно эта мера (усиленная диверси­фикацией продукции) успешно применяется при проведе­нии кризисных программ на бывших предприятиях оборон­ного комплекса в России.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Радикальные меры, применяемые в кризисном уп­равлении фирмой, направлены на достижение его основной цели — «реабилитации» предприятия, т. е. возврата его в ряд нормально функционирующих хозяйствующих субъектов. Обеспечение финансового равновесия в длительном перио­де возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. Поэтому главными за дачами на данном этапе являются:

• повышение конкурентных преимуществ продукции;

• увеличение денежного компонента в расчетах;

• увеличение оборачиваемости активов. Но успех кризисного управления фирмой зависит не

только от финансовой деятельности управляющих. Верная мотивация принимаемых в кризисной ситуации решений является не менее важной, чем знание специфических финансовых методик. Поэтому в кризисном управлении фир­ма использует и организационный подход.

> Организационный подход включает три возможных варианта управления фирмой кризисом:

• неэффективное управление;

• управление со средним результатом;

• эффективное управление.

Все варианты управления фирмой кризисом проявляют­ся через ключевые индикаторы состояния фирмы. Поступление сигнала о возможном кризисе:

• все сигналы игнорируются;

• все сигналы о потенциальном кризисе ставятся на за­метку;

• все сигналы рассматриваются, принимаются быстрые меры.

Содержание кризиса:

• кризис вырывается за границы фирмы, внешние постав­щики настроены негативно;

• ущерб от кризиса, вырвавшегося за границы, незначителен;

• основной ущерб сосредоточен внутри фирмы, никто из поставщиков не несет убытков.

Возобновление деловой активности:

• все операции фирмы прекращены;

• большинство операций временно приостановлено;

• фирма продолжает функционировать, как и до кризиса.

Эффект изучения прошлых ошибок:

• администрация повторяет ошибки прошлых лет в подоб­ной ситуации;

• однобокое изучение ситуации;

• результатом кризиса является существенная корректи­ровка всей политики фирмы.

Влияние кризиса на репутацию:

• фирма испытывает длительное негативное влияние по­следствий кризиса, страдает промышленная репута­ция. Общественность воспринимает предприятие как « злодея»;

• негативный оттенок кризиса непродолжителен. Обще­ственность детально рассматривает ошибки, допущен­ные во время управления кризисом, но продолжает по­треблять товары, производимые фирмой;

• имидж фирмы улучшается за счет эффективно прове­денной кризисной программы. Фирма воспринимается общественностью как «герой» и «жертва».

Наличие ресурсов у фирмы:

• основные ресурсы исчерпаны;

• фирма борется за сохранение ресурсов (мобилизует свои ресурсы и обращается за специальной помощью к другим);

• все ресурсы фирмы сохранены.

Принятие решений:

• осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов;

• осуществляется медленно из-за организационного при­нуждения;

• решения принимаются своевременно, основываются на фактах и характеризуются четкостью и точностью.

Организационная форма кризисного управления фирмой показывает, что, с одной стороны, причины и последствия кри­зиса могут пагубно сказаться на деятельности предприятия, а с другой — при правильно построенной политике кризисно­го управления фирма может не только успешно справиться с ними, но и обратить кризис себе на пользу. Ярким примером может служить ситуация с неисправностями в тормозной си­стеме одной из моделей автомобилей марки «Дэу», из-за чего произошло несколько аварий. Несомненно, компанией-про­изводителем были понесены значительные убытки — как ма­териальные (в связи с отзывом из продажи бракованной партии автомашин и падением потребительского спроса), т и моральные. Однако менеджмент компании сумел дважды использовать кризис: во-первых, внутри фирмы — как толчок к внедрению новой системы контроля качества; во-вторых, на этапе формирования общественного мнения вне фирмы (солидарность с потребителем). В результате компания получила возможность провести практически бесплатную масштабную PR-кампанию в прессе, и спрос на продукцию превзошел показатели докризисного периода.

Таким образом, кризис на предприятии позволяет как добиться успеха, так и потерпеть неудачу в его основной деятельности.

Результаты локализации кризиса во многом зависят о поведения руководства фирмы — сочтет ли оно необходимым при планировании денежного потока выделить средства на разработку плана кризисного управления или нет Факторов, влияющих на понимание риска руководством фирмы, множество. Существует прямая зависимость между; политикой, проводимой руководством фирмы, и организаци­онными ценностями. Однако именно в промышленной сфере, которая более чем другие подвержена кризисным явлениям, высшее руководство зачастую оказывается не в состо­янии оценить важность и необходимость кризисных про­грамм. Следовательно, успех или провал применения на фир­ме программ кризисного управления напрямую зависит от понимания рисков руководством фирмы.

Структура фирмы должна быть очень гибкой, чтобы вов­ремя реагировать на все внутренние и внешние изменения, которые могут привести к организационному кризису. Рас­смотрим требования к кризисной программе фирмы, обус­ловленные различными подходами к пониманию кризисов.

С точки зрения психологического подхода программа кризисного управления фирмы строится на понимании того, какие изменения она претерпит и как новое положение скажется на отдельном сотруднике. В противном случае эффективность программы ставится под сомнение. Некоторые ис­следователи считают, что основной упор в кризисном уп­равлении фирмой следует делать именно на психологичес­кое и физическое состояние индивидов, работающих на

предприятии¹.

Основываясь на близком к психологическому социаль­но-политическом подходе, кризисная программа делает уда­рение на стратегиях, смягчающих двойственность в понима­нии структуры и целей организации. Двойственность мне­ний менеджмента и работников остается всегда, однако чем меньше разделение позиций сотрудников предприятия и разобщенность в группах, тем с меньшими издержками фир­ма преодолевает кризис².

И, наконец, учет технико-структурных факторов по­зволит фирме учитывать различные ситуации, в которых технологические успехи могут привести к существенным потерям.

Следует отметить, что при разработке фирмой плана управления кризисом важно принимать во внимание все вышё рассмотренные подходы, чтобы обеспечить комплек­сность в прогнозировании и моделировании кризисной си­туации. На практике часто возникает ситуация, когда ме­неджмент фирмы переоценивает свои способности предви­деть возможные кризисные ситуации, которые могут нега­тивно сказаться на деятельности всей фирмы. Узость при разработке стратегии кризисного управления может при­вести к созданию «комфортной зоны», в рамках которой ру­ководители и менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. Разраба­тывая программы кризисного управления, руководители нередко считают, что в кризисной ситуации их предприя­тие наименее уязвимо. В таком случае руководство стано­вится «пленником», надеясь, что решение всегда можно найти, потому что оно уже сталкивалось с подобной ситуацией в прошлом. ^Н

Выделим основные управленческие факторы, оказывающие непосредственное влияние на процесс кризисного регулирования:

• Команда или индивидуальная ответственность.

На первом этапе локализации кризиса руководство предприятия создает команду, в состав которой входят эксперты из разных областей, в том числе прямо не связанных с то­варно-денежными потоками на предприятии (психологи, экологи и пр.). Доказано, что эффективность работы команды над проблемой выше, чем усилия отдельных индивидов¹. Следует принять во внимание и тот факт, что группа будет действовать более уверенно и слаженно, если ответственность равномерно распределена между ее членами в преде­лах повседневной профессиональной компетенции каждого из участников группы.

Следовательно, фирмы, в которых сделан упор на груп­повую ответственность в разработке мер по подготовке и регулированию кризиса, добьются большего успеха, чем те, в которых кризисное управление строится на принципе ин­дивидуальной ответственности.

• Сотрудничество с партнерами.

Одной из важнейших задач для фирмы в период кризи­са является оперативное распространение информации сре­ди ее основных акционеров и партнеров о причинах и по­следствиях кризиса, а также о планируемых мерах кризис­ного управления. Отказ фирмы (по каким-либо причинам) в предоставлении такой информации создает атмосферу не­рвозности и подозрительности в отношениях с партнерами, и их ответные действия могут еще более усугубить кризис. То же самое касается целесообразности доведения плана кризисных мероприятий до каждого рядового работника фирмы. Производительность труда будет выше, а текучесть кадров ниже, когда сотрудники ясно и четко представляют, каков будет результат их труда.

Поэтому управление фирмой кризисом только тогда будет эффективным, когда распространение информации (как _по внутренним, так и по внешним каналам) будет происхо­дить оперативно и целенаправленно.

3. Формирование общественного мнения.

В современной экономике общественное мнение явля­ется крайне важным фактором. Помимо прямого проявле­ния общественного мнения через колебания спроса, возмож­ны также косвенные — через действия общественных орга­низаций или органов власти. В особенности это касается тех ситуаций, когда общество в силу каких-либо причин настро­ено негативно по отношению к фирме и может с помощью давления на органы власти заставить последние ограничить ее деятельность.

При этом причины таких действий могут быть как объективные (например, регулярные тяжбы экологических организаций с предприятиями химической и нефтедобыва­ющей промышленности по поводу загрязнения окружаю­щей среды), так и обусловленные сиюминутными паничес­кими настроениями в обществе (например, запрет на им­порт европейской говядины в 1999 — 2000 г. из-за отмечав­шихся в Европе случаев заболевания коровьим бешен­ством). Опасность таких проявлений общественного мне­ния заключается в их стихийности и трудной предсказуе­мости. Кроме того, СМИ, имеющие большое влияние на общественное сознание, могут по собственному усмотре­нию интерпретировать кризисные явления, придавая им негативные или позитивные оттенки. Недооценка влияния СМИ крайне опасна для фирмы, находящейся в фазе кри­зиса. Если она вовремя не выскажет своей версии происхо­дящего, за нее это сделают СМИ (сами или стимулируемые конкурентами). Поэтому руководству фирмы, переживаю­щей кризис, целесообразно самому выходить на контакт со средствами массовой информации.

Следовательно, вовремя озвученная позитивная версия происходящего на фирме способствует успешному кризисному управлению и может найти поддержку у общественности. Несвоевременная или негативная версия усугубляет кризис и приводит к дисбалансу отношений как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Для успеха кризисных мероприятий очень важно своевременно принять решение и правильно рассчитать время его исполнения. В кризисных ситуациях не решаемые или долго решаемые проблемы только усугубляют положение. Кризисное управление должно быть направлено на стабилизацию неустойчивых ситуаций, повышение управляв мости ими.

Концепция кризисного управления фирмой включает четыре блока проблем¹.

Первый блок — проблемы, связанные с управлением на разных фазах циклического проявления кризисного развития. К ним относятся проблемы распознавания, пре­дотвращения, поддержания жизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации последствий. На каждой из этих фаз управление должно менять ориентировки и, следователь­но, использовать различные механизмы управления (мо­тивацию, ограничения, ценностную ориентацию) и орга­низационные формы (в одном случае это ужесточение про­водимой политики, в другом — смягчение, неформальное управление).

Второй блок включает проблемы, связанные со сфера­ми управления или со сферами функционирования объекта управления. Это проблемы методологии и организации уп­равления, финансово-экономические, правовые и социаль­но-психологические проблемы.

Третий блок — проблемы процессуальность управления прогнозирование кризисов и оценка кризисных ситуаций, готовность к риску и предвидение возможных его послед­ствий, разработка управленческих решений в условиях риска разработка и осуществление инновационных стратегий I кризисного поведения фирмы.

' Четвертый блок — проблемы социально-экономического типа: поведение фирмы на рынке и управление персо­налом. Здесь очень важную роль играет инвестиционное проектирование, без которого невозможны модернизация и реконструкция фирмы, нахождение новых вариантов ее поведения на рынке и селекция персонала по новым крите­риям организации управления (функциональные требова­ния, квалификация, образование, условия деятельности, ог­раничения мотивирования и пр.).

Многие современные фирмы развили в себе способ­ность интегрировать технологические и информационные изменения. Однако способность большинства компаний адаптироваться к социальным и культурным изменениям отстает от их способности ассимилировать технологические изменения. Это хорошо видно в случаях неудачного внедре­ния компьютерных технологий (даже в серьезных государ­ственных структурах), причинами которых является неадек­ватная, устаревшая культура организации. Поэтому стано­вится очевидной необходимость тщательного изучения фун­даментальных, системных изменений, тех, которые выводят

фирму на качественно новый уровень.

Анализировать такие изменения призвана дисциплина, известная как «Организационное развитие» (ОР), существу­ющая уже около трех десятилетий. ОР относится к дисцип­линам поведенческого комплекса, или бихевиоралистским дисциплинам (от англ. behavioral — поведенческий), и нахо­дится на стыке психологии, социологии и экономики. Основ­ная цель ОР — максимально использовать знания поведен­ческих наук для разработки планов организационных изме­нений и методик наиболее эффективной их реализации.

Согласно теории организационного развития главная цель кризисного управления фирмы состоит не только в том, чтобы помочь ей выжить и адаптироваться в условиях не все­гда доброжелательной внешней среды, но и гарантировать, что личные человеческие ценности сотрудников фирмы, а также общие внутрифирменные ценности будут сохране­ны и приумножены. Выполнение этих условий необходимо для смягчения и ослабления будущих кризисов, для роста эффективности функционирования фирмы. Эффективный кризисный менеджер:

• предвидит необходимость изменений, вместо того чтобы искать пути выхода из уже сложившейся кризисной ситуации;

• проводит диагностику природы требуемых изменений и тщательно рассматривает все альтернативные варианты;

• непрерывно управляет процессами изменений в тече­ние определенного периода времени с тем, чтобы сделать эти процессы эффективными на всем протяжении их действия.

Деятельность кризисного менеджера при разработке пла­на-программы управления кризисными ситуациями строит­ся на основе четырех принципов:

• фирма — это не механизм, который можно разобрать и собрать заново по другому чертежу. К любым изменениям на фирме следует подходить с осторожностью, обеспечивая совместное участие всех работающих и вселяя в них уверен­ность в целесообразности проводимых мероприятий. Участ­никам необходимо дать время на то, чтобы осознать предла­гаемые изменения и «переварить» их;

• организации являются профессиональными и поли­тическими системами, равно как и системами рационально­го распределения ресурсов. Любая реакция на предлагаемые изменения должна планироваться не только на основании I рациональных аргументов, определяющих что лучше для фирмы. Реакция прежде всего связана с профессиональной * системой (как изменения повлияют на методы работы, ее ¹ разнообразие, перспективы карьеры, мотивацию отдельных I личностей или групп, чьи аргументы принимаются во внимание) и политической системой (как изменение повлияет на власть, статус, престиж той или иной группы);

все члены организации действуют одновременно во всех трех системах: рациональной, профессиональной и политичес­кой. Не следует полагать, что профессиональные и политичес­кие ар1ументы являются основными, а рациональные — про­сто логическим обоснованием для защиты отдельных позиций. Например, аргументы, с помощью которых сотрудники отдела продаж сопротивляются сужению функций своего подразде­ления в пользу отдела маркетинга, являются действенными, не­смотря на то, что они неизбежно будут изобиловать професси­ональными и политическими соображениями;

4) с наибольшей вероятностью изменения будут приняты теми работниками или подразделениями, которые в основном справляются со своими заданиями, испытывая напряжение или трудности в некоторой части своей деятельности. Они об­ладают уверенностью в своей способности к изменениям и мо­тивацией к изменениям. В другую категорию сотрудников, ко­торые с наибольшей вероятностью примут изменения, входят успешно работающие сотрудники. У них есть уверенность, но их необходимо заинтересовать, т. е. обеспечить мотивацию. Сотрудники же, не добившиеся успехов в работе, будут пы­таться тормозить происходящие изменения, стремясь защи­тить себя посредством своей косности.

Эти принципы очень важны для проектирования про­цесса изменений и разработки кризисной программы. Для достижения максимальной эффективности проводимых из­менений кризисному управляющему важно предвидеть по­требность в изменениях (создавая тем самым резерв вре­мени) и управлять процессом изменений так, чтобы выпол­нялись два основных требования, относящихся к вовлечен­ным в процесс людям:

• чтобы возникала уверенность в своих способностях осуществить данные изменения и найти им применение в но­вых условиях функционирования;

• чтобы обеспечивалась соответствующая мотивация.

Поэтому существуют определенные правила эффективного управления изменениями.

Правило первое: Тщательно формировать потребности в изменениях. Тому, кто предлагает изменения, они могут представляться совершенно необходимыми, однако очевид­ное для одного человека может не являться таковым для других. То, что работники финансового отдела считают само со. бой разумеющимся для улучшения процедуры контроля, § отделе маркетинга может восприниматься как очередная попытка покушения на их автономию и полномочия.

Реальным поводом для изменений является то, что мо­жет быть принято большинством заинтересованных групп, людей, участвующих в изменениях. Например, если дока­зана необходимость внутрифирменных изменений вслед­ствие изменений во внешнем окружении фирмы (изменения в поведении покупателей, в тактике конкурентов, в по­литике правительства), это окажется более приемлемым* поскольку будет понятно всем, чего нельзя сказать об изме­нениях, порождаемых чисто внутренними причинами, ко­торые будут, скорее всего, рассматриваться в контексте политической системы.

Правило второе: Не просто придумывать изменения, но и тщательно их продумывать. Недостаточно продумать об­щие контуры изменения и подсчитать затраты и выгоды, с точ­ки зрения инициатора изменения, так как другие участники неизбежно будут видеть меньше выгод и больше затрат. «Про­думывание изменений» означает необходимость системати­чески и внимательно рассматривать последствия изменений для всех участвующих сторон либо то, что они понимают для себя под выгодами и затратами. Например, целесообразно проанализировать детально для всех участвующих групп:

• меняет ли данное изменение содержание работы;

• вводятся ли новые и неизвестные задания;

• будут ли нарушаться традиционные методы работы;

• будут ли пересматриваться межгрупповые отношения;

• уменьшатся ли автономия или полномочия;

• возникнет ли ощущение, что изменение снижает чей- либо статус;

• будет ли изменение осуществляться без полного объяс­нения и дискуссий?

С одной стороны, ответы на эти вопросы, определяющие потенциальные источники сопротивления изменениям, дают кризисному менеджеру возможность лучше понять, что бес­покоит всех участников изменений. С другой стороны, он _сможет увидеть, какие преимущества, наряду с повышени­ем эффективности, дают изменения в оплате труда, статусе, удовлетворении от работы, в карьерных перспективах.

Правило третье: Начинать изменения с неформальных обсуждений, чтобы обеспечить обратную связь и участие. Ни один человек или группа людей не в состоянии предуга­дать все возможные последствия реальных изменений в по­литике, структуре, процедурах или производстве. Следова­тельно, поощрение дискуссии для получения обратной свя­зи дает менеджеру возможность полностью оценить проект изменений со всех точек зрения и определить, является ли изменение правильным в принципе и какие модификации, если они возможны, могут его улучшить.

Кроме того, в современных организациях эффективные изменения представляют собой партисипативный (от англ. participate — участвовать) процесс. Неформальные обсужде­ния и дискуссии на ранних этапах процесса изменений по­зволяют обеспечить необходимое участие тех, кого затраги­вают эти изменения, поскольку они формируют привержен­ность изменениям и повышают мотивацию людей к вопло­щению этих изменений в жизнь. Приверженность инициа­тора изменений объясняется именно тем, что он принимал активное участие в формировании программы изменений. Поэтому важно вовлечь в дискуссию как можно больше спе­циалистов из разных департаментов.

Правило четвертое: Поощрять участников высказы­вать свои возражения. Это правило может показаться оши­бочным менеджеру-энтузиасту, который энергично продви­гает свои идеи изменений и, естественно, склонен к тому, чтобы отвергать возражения или приуменьшать их значение. Однако это правило является важной частью процесса эф­фективных изменений по двум причинам.

Во-первых, люди, которым изменения навязываются без учета их возражений, неизбежно теряют часть уверенности в своих способностях («Если с нами все в порядке, почему нас никто не слушает?»), что приводит к косности. Напротив, возможность вносить свой вклад и влиять на ход процесса формирует у сотрудников предприятия гибкость мышления, что значительно помогает не только в моменты проведения реорганизации, но и в повседневной деятельности.

Во-вторых, любая текущая ситуация является результат том баланса сил. Если силы, способствующие изменениям, возрастают, то силы сопротивления изменениям не исчеза­ют даже тогда, когда они не имеют возможности проявлять­ся открыто. Поэтому очень важно обеспечить выявление сил сопротивления и обходиться с ними корректно.

Например, предлагаемые изменения могут привести к тому, что определенная группа в подразделении начнет со­мневаться в своей способности работать по новой системе либо в целесообразности изменений. Проблемы такого рода можно решать с помощью экспериментирования и обучения! Или же, если предложение ведет к снижению автономии в одном из аспектов деятельности, это можно компенсировать? повышением автономии в других ее аспектах.

Правило пятое: Быть готовым изменить самих себя. На наш взгляд, это правило является самым важным из всех. '¹ Современные кризисные менеджеры не могут позволить»! себе роскошь считать, что «изменения распространяются только на других», поскольку менеджер, который предлага­ет начать изменения, участвует в этом процессе и должен сам быть готов к ним. Из этого правила вытекают два следствия. Не стоит влюбляться в собственную идею. Она может быть хорошей, однако может стать еще лучше после того, как бу­дут проведены дискуссии и приняты во внимание возраже­ния. Излишняя приверженность менеджера программе из­менений на слишком ранней стадии также может привести к косности. Существенным является разделение предложе­ния об изменениях на общие и частные аспекты, при этом логично начинать дискуссию с более общих вопросов, каса­ющихся основных принципов и подходов. Составление из­лишне детальных планов тоже лучше отложить до того мо­мента, когда обратная связь покажет, что общее направле­ние воспринимается как правильное, тем более что получен­ная в ходе всего процесса обсуждения информация может быть затем учтена при детальном планировании.

Еще одним следствием данного правила является то, что изменения могут осуществляться как сверху вниз так и снизу вверх. Менеджер, готовый к изменениям, может с успехом рассматривать и внедрять идеи, которые исходят снизу. Для руководителя хорошим способом получения перспективных идей является изучение точек зрения его подчиненных, многие из которых, имея многолетний опыт работы на одном участке производства, способны выявить недостатки, незаметные при взгляде на производство в це­лом. Для многих руководителей сюрпризом оказалось вы­сокое качество предложений, которые были получены та­ким образом.

Правило шестое: Отслеживать результаты изменений и закреплять их. Когда изменения проведены, необходимо проверить через определенное время, насколько хорошо они «работают» и дают ли те преимущества, которые предпола­гались изначально. И если нет, на повестку дня встает необ­ходимость небольших модификаций. Если же изменения прошли успешно и могут быть наглядно продемонстрирова­ны их преимущества (например, в виде повышения эффек­тивности, ускорения оборота средств, увеличения степени удовлетворения), полезно проинформировать об этом как можно больше людей, имеющих какое-либо отношение к фирме. Это очень важно, поскольку поддерживает участни­ков изменений (которые в противном случае с большей ве­роятностью будут помнить издержки, нежели преимущества) и помогает остальным создать тот организационный климат, при котором наиболее ярко видны преимущества, способ­ствующие изменениям.

Итак, успех управления фирмой кризисом с организа­ционной точки зрения зависит от ответственности всей ко­манды, связи управляющих с внешней средой (партнерами), своевременного формирования общественного мнения, эф­фективного управления изменениями на фирме.

Как видим, управление фирмой кризисом отличается от обычного управления принципиально иными критериями принятия решений, зачастую неприемлемыми для повседневного управления. Оно допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться не только восстановления платежеспособности фирмы, устойчивости ее финансового положения, но и дальнейшего ее развития. Значит, в условиях кризиса фирма должна управлять не результатом, и даже не решением, а процессом принятия решения. Поэто­му управление кризисом становится неотъемлемым элемен­том повседневного управления фирмой, постоянно присут­ствуя в разработке управленческих моделей и технологий. 1

Контрольные вопросы

• Что такое диагностика состояния фирмы ?

• Какие цели преследует анализ внешней среды и внут­реннего состояния фирмы в диагностике?

• Какие меры принимает фирма для устрашения своей неплатежеспособности?

• За счет каких мероприятий восстанавливается финан­совая устойчивость фирмы?

• Как обеспечивается финансовое равновесие фирмы в длительном периоде?

• Назовите три возможных варианта управления фир­мой кризисом и соответствующие им ключевые индикато­ры состояния фирмы.

• Какие подходы включаются в программу организаци­онного управления фирмой кризисом?

• Назовите основные управленческие факторы, влияю­щие на кризисное регулирование.

• В чем состоит концепция кризисного управления фир­мы как организации?

• На каких принципах строится деятельность кризис­ного менеджера?

• Каковы правила эффективного управления измене­ниями ?