Глава 7

КРИЗИСНЫЕ ПРОЦЕССЫ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Никакую проблему невозможна решить на том же уровне, на каком она возникла.

Альберт Эйнштейн

Сочетание трансформационного и зарождающегося цик­лического кризисов усугубляет кризисные процессы на рос­сийских предприятиях. В этих условиях ключевым вопросом становится взгляд управляющих на предприятие в целом, на их ожидания от его функционирования в кризисных услови­ях. Решения, принимаемые управленческими структурами в период кризиса, имеют важное значение, поскольку в России (в отличие от западных стран) размыта структура собствен­ности на предприятии и отсутствует развитая система корпо­ративного управления. В этой связи определяющим фактором проявлений кризиса на предприятии становятся его инсти­туциональные изменения. Поэтому масштабы кризиса, его протекание во многом зависят от деятельности функциональ­но-управленческой структуры (ФУС) предприятия.

Функционально-управленческая структура предприятия отражает состав и взаимодействие субъектов управления, участвующих в принятии кризисных решений. Она включа­ет следующие основные элементы:

• руководитель предприятия (генеральный директор);

• администрация (менеджмент) предприятия (заместители ге­нерального директора, руководители звеньев управления);

• трудовой коллектив;

• общее собрание акционеров предприятия;

• работники как физические лица;

• акционеры как физические или юридические лица. Все эти элементы представляют основные силы,

ствующие в принятии и исполнении всех решений на пред. приятии.

Важнейшей качественной характеристикой функцио­нально-управленческой структуры является ее сбалансированность. Можно выделить четыре основных вида ее сбалан­сированности:

• индивидуальная сбалансированность — соответствие функциональных интересов каждого субъекта его полномочиям и ответственности;

• межсубъектная сбалансированность полномочий и от­ветственности — соразмерность прав и обязанностей одних субъектов правам и обязанностям других;

• межсубъектная сбалансированность притязаний — со­размерность энергии, проявляемой субъектами при ре­ализации своих интересов;

• системная сбалансированность — гармоничное сочета­ние всех видов взаимоотношений между субъектами.

В настоящее время на большинстве отечественных пред­приятий управленческая структура не является сбалансиро­ванной ни по одному из этих направлений.

Основным источником нарушения равновесия следует признать генерального директора. Зачастую чрезмерный объем прав, приобретенный за последние годы, в сочетании с минимальной ответственностью и высокими личными при­тязаниями создает резкие диспропорции в общей структуре управления. Однако и остальные субъекты управленческой структуры способны значительно влиять на равновесие.

«Вес» субъекта, т. е. его права и возможности, определя­ются исходя из анализа множества различных обстоятельств. Важнейшими факторами, влияющими (позитивно или нега­тивно) на «вес» директора предприятия, являются:

• наличие в собственности директора значительного па­кета акций предприятия;

зависимость нормального функционирования предпри­ятия отличных отношений директора с властями различных уровней, банковскими структурами, руководителя­ми предприятий-партнеров и пр., динамика производственных и финансовых показателей

предприятия, а также курса его акций; , возможность администрации осуществлять в течение длительного времени руководство предприятием без уча­стия генерального директора; . особенности трудового контракта, защищающего его от увольнения;

• наличие у директора компрометирующей информации на членов администрации и акционеров;

• наличие или отсутствие в администрации лиц, прямо пре­тендующих на занятие должности директора, и наличие у этих лиц связей с крупными акционерами;

• наличие вакансий подобного уровня на других пред­приятиях и наличие у директора информации об этих вакансиях.

«Вес» остальных участников управленческой структуры определяется по такой же схеме. Исходя из данной оценки и учитывая влияние сложившейся на предприятии системы под­готовки, принятия и исполнения решений, можно получить представление об объеме прав, имеющихся у каждого субъек­та управленческой структуры. В 1999 г. ЦЭМИ РАН было про­ведено очное обследование 25 предприятий Москвы, Волгог­рада, Таганрога и Иванова. На основе исследования механиз­ма принятия решений на этих предприятиях была проведена условная оценка (по 10-балльной шкале) реального объема прав управляющих субъектов, результаты которой таковы:

• Генеральный директор — 10 баллов.

• Общее собрание акционеров — 5 баллов.

• Администрация предприятия — 4 балла.

• Акционеры как физические (юридические) лица — 4 балла.

• Трудовой коллектив предприятия — 3 балла.

• Работники как физические лица — 2 балла.

Возможности и права используются субъектом предпри­ятия с двумя целями. Во-первых, в целях сохранения своего места в управляющей структуре (при попытке других участ­ников исключить данного субъекта и заменить его на дру­гой). Во-вторых, в целях принятия другими субъектами ре­шений, желательных для данного участника. Для грамотного анализа причин кризиса на предприятии необходимо пред­ставлять себе текущие и долгосрочные интересы и ожида­ния каждого из участников управленческой структуры.

Анализ материалов исследований, опубликованных в СМИ, позволяет сделать следующие основные выводы о со­стоянии и динамике интересов и ожиданий участников уп­равленческой структуры.

• Генеральный директор. Как это ни печально, но интере­сы большинства директоров предприятий на сегодняшний момент сводятся лишь к быстрому личному обогащению.;' Главная же проблема состоит в том, что и такие директора, и директора, преданные своему предприятию, подвержены «психологии спада». Это выражается в том, что сокращение масштабов производства или даже полная ликвидация пред­приятия рассматривается ими в качестве оптимальной и при­оритетной стратегии деятельности. При отсутствии долго­срочных спросовых ограничений на выпускаемую продук­цию преобладающая часть руководителей принимает реше­ние об «ограниченной минимизации» или доводит свое пред­приятие до банкротства и практической ликвидации, пресле­дуя собственные коммерческие интересы.

Учитывая набор полномочий, имеющихся у директора, очевидно, что у него достаточно возможностей воплотить подобное решение в реальность, даже несмотря на противо­действие остальных субъектов управленческой структуры.

· Администрация предприятия (не включая директора). Специфика интересов администрации во многом определя­ется ее промежуточным положением во внутрифирменной иерархии. С одной стороны, члены администрации ощуща­ют себя частью руководства предприятия и проводят линию генерального директора. С другой стороны, они, как и про­чие работники предприятия, не гарантированы от отставки или понижения в должности. Более того, согласно данным практических исследований, в настоящее время сменяемость кадров среди администрации предприятий достаточно высо­ка, даже среди менеджеров высшего звена. На позицию ме­неджмента по отношению к предприятию влияет больший набор факторов, чем у рядового работника.

Среди таких факторов особое значение имеют карь­ерные перспективы — служебный рост на данном пред­приятии или переход на другое, возможность открытия и развития «собственного дела» в рамках предприятия и др. ,Администрация любого предприятия рано или поздно ока­зывается перед необходимостью ответа на вопрос: кто луч­ше представляет интересы предприятия в целом — дирек­тор или работники? Если директор, то администрация вы­нуждена поддерживать идею о сокращении производства, а если работники — то стратегию сохранения и расширения предприятия. На практике позиция членов администрации по вопросу сокращения или расширения производства бли­же к позиции трудового коллектива, однако боязнь увольне­ния заставляет их фактически поддерживать директора.

Говоря об администрации предприятий, следует учиты­вать, что в отличие от большинства директоров, перешедших в «наследство» с советских времен, сегодня костяк менедж­мента на отечественных предприятиях составляют относи­тельно молодые, энергичные и творческие сотрудники. По­этому от позиции менеджмента промышленных предприя­тий в наибольшей степени зависят перспективы российской экономики.

• Работники предприятия. В советские времена в отно­шении работников к предприятию доминирующим являлось чувство патриотизма. Оно выражалось в способности идти на компромисс, находясь в ситуации выбора между личны­ми интересами и интересами предприятия. Однако в период реформ (начиная с 1989 г.) действовал целый ряд таких нега­тивных факторов, как массовые увольнения, принудитель­ные неоплачиваемые отпуска, неоправданно низкий уровень заработной платы и многомесячные задержки в ее выплат*; махинации при перераспределении собственности и пр. В результате действия этих факторов была сломлена сложившаяся система отношений «работник — предприятие». Меж­ду интересами руководства и интересами работников возникла пропасть.

Предприятие и его продукция уже не воспринимаются работниками как «свои», а вместе с чувством патриотизма исчезло и чувство уверенности в будущем. Работа на пред­приятии воспринимается большинством работников как вре­менная, коллективные интересы уходят в сознании работающих на второй план, уступая место тревожным мыслям о возможности обеспечить себя и своих близких. Исчезает и такой важный аспект мотивации к успешному труду, как ка­рьерные перспективы, в связи с тем, что ни работники, ни руководство не уверены в том, что предприятие не будет лик­видировано в недалекой перспективе.

Тяжелая экономическая ситуация в стране привела к тому, что семьи многих работников находятся на грани бед­ности. Как следствие этого, при принятии решений трудо­вым коллективом работники предприятия чаще голосуют за краткосрочные проекты, обещающие получение реальных денег, в ущерб инновационной политике предприятия (пси­хология «живи сегодняшним днем»). При решении вопросов о сокращении объемов производства или его ликвидации трудовой коллектив (самостоятельно или через профсоюзы) конфликтуете руководством предприятия. Причины состо­ят в том, что за редким исключением (например, московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь») при сокраще­нии производства работники теряют место работы без полу­чения каких-либо серьезных материальных компенсаций. - • Внешние акционеры предприятия. Основным факто­ром, влияющим на отношение внешних акционеров к пред­приятию, является субъективная ценность его акций. Тео­ретически эта ценность определяется размером дивидендов, рыночными котировками акций, возможностью участия в управлении предприятием и «ликвидационной» полезностью (т. е. реальной долей имущества, которую можно полу­чить за эти акции в случае ликвидации предприятия).

Однако в действительности следует учитывать особен­ности российского фондового рынка. Выплата более или ме­нее значимых дивидендов по акциям российских промыш­ленных предприятий — явление крайне редкое, что позво­ляет исключить этот фактор из рассмотрения. Котировки акций промышленных предприятий на российском фондо­вом рынке больше зависят от состояния самого рынка, чем от финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Поэтому для спекулятивных инвесторов по­казатели динамики предприятия не имеют существенного значения. В силу особенностей правовой базы в России для стратегических инвесторов ключевым вопросом является захват и удержание контроля над предприятием. После же принятия решения о целесообразности контроля над пред­приятием показатели его динамики также теряют свою важ­ность. Рассмотрев данные соображения в совокупности, можно сделать вывод, что наибольшую пользу акции могут принести в момент ликвидации предприятия. В результате инвесторы также не заинтересованы в расширении и раз­витии производства.

Таким образом, в современной российской экономике складывается крайне опасная для промышленности тенден­ция к объединению интересов директора и внешних инвес­торов, направленных против развития предприятия.

А поскольку в распоряжении этих субъектов управления предприятием находится большая часть реальных рычагов власти, то с большой вероятностью они смогут успешно реа­лизовать свои планы. Одним из немногих сдерживающих фак­торов является наличие значительного числа акций у работ­ников предприятия. Однако существуют опробованные на практике методики манипуляции общим собранием акционе­ров, позволяющие парализовать действия той части работни­ков, которая выступила против интересов руководства.

Итак, анализ положения предприятия с использовани­ем модели функционально-управленческой структуры дает основание сделать следующий вывод: на подавляющем боль­шинстве российских предприятий за последнее десятилетие произошли серьезные институциональные изменения, в ча­стности:

• изменение состава управленческой структуры и самих методов управления. Были практически полностью лик­видированы важнейшие институты макроэкономической и внутриотраслевой координации (Госплан, Госснаб и др.), На уровне предприятий место представителя вышесто­ящей организации в структуре управления заняли соб­ственники;

• радикальная перегруппировка сил и отношений внутри управленческой структуры на микроуровне и переход от сбалансированной к резко несбалансированной структуре управления;

• свертывание двух важных общественно-экономических институтов: института среднесрочного внутрифирмен­ного планирования и института участия общественных' организаций в принятии решений внутри предприятия;

• резкое смещение интересов большинства участников уп­равленческой структуры в сторону стратегии сокраще­ния предприятия вплоть до полной его ликвидации. Однако продолжительность и масштабы последствий для

институциональных изменений всегда больше, чем для фун­кциональных. Поэтому складывается ситуация, когда серь­езные проблемы во Взаимоотношениях внутри треугольни­ка собственники — менеджеры — сотрудники усугубляют­ся выбранным ими курсом на сокращение (ликвидацию) пред­приятия. Эта ситуация может в течение многих лет опре­делять особенности функционирования российских промыш­ленных предприятий. Ее можно сравнить с заложенной «бом­бой замедленного действия», способной разрушить инсти­тут предприятия в целом.

Помимо управленческих проблем, характерных для предприятий в целом, в акционерных обществах (в процес­се реформ многие российские промышленные предприятия были акционированы) существуют свои специфические про­блемы корпоративного управления, заслуживающие особо­го внимания.

Структуру корпоративной собственности и управления в России определила российская модель приватизации 1992 — 1994 гг. Именно в этот период возникли 60% существующих акционерных обществ, на долю которых приходится до 80% всей производимой промышленной продукции. В целом по России было создано более 30 тыс. акционерных обществ, что больше, чем в остальных странах Восточной и Центральной Европы вместе взятых.

Российская модель приватизации имела свои особенно­сти, основными из которых являлись:

• большие льготы, предоставленные менеджерам и рабо­чим-инсайдерам, выкупившим в начале приватизации 50 — 60% акций предприятий за деньги и ваучеры;

• предъявительский характер ваучера и его свободное об­ращение на рынке, что позволило процессам концент­рации собственности начаться значительно раньше, чем началась реальная продажа акций (примерно 25 — 30% граждан продали принадлежащие им ваучеры и около трети от этих проданных ваучеров были выкуплены не­резидентами);

• открытый статус большинства созданных в ходе прива­тизации акционерных обществ, что позволило немедлен­но начаться процессу перераспределения собственнос­ти путем свободной купли-продажи акций;

• продажа акций за ваучеры не только напрямую гражда­нам, но и посредникам (чековым инвестиционным фон­дам), акционерами которых стали около 25 млн российс­ких граждан.

В результате этих особенностей в России сформирова­лась специфическая начальная структура корпоративной собственности. На 1994 г. на приватизированных предприя­тиях доля инсайдеров составила в среднем 60 — 65%, доля вне­шних акционеров — 18 — 22, доля государства — до 17%. При этом стратегия корпоративного управления на предприяти­ях, где государство закрепило за собой до 51% акций (пред­приятия нефтяной и газовой промышленности, электроэнергетики и телекоммуникаций), резко отличалась от стратегии управления на предприятиях, где доля государства не пр₀. вы шала 10—15% (большинство предприятий легкой и пище, вой промышленности).

Сразу же по окончании массовой приватизации в Ро_с. сии начался процесс концентрации собственников в целях установления контроля над теми или иными предприятиями, Существенную роль в этом процессе играли и играют менед­жеры предприятий. В процессе перераспределения акций произошло сокращение доли государства и доли работников, в капиталовложениях. Причем роль работников в управле­нии предприятием уменьшилась еще и за счет того, что на многих предприятиях работники делегировали свои голоса администрации. Вместе с тем возросли доли внешних акци­онеров и внутреннего менеджмента предприятий.

В настоящее время борьба за контроль над предприяти­ями не только не ослабла, но, напротив, приобрела еще боль­шую остроту. Это связано с тем, что на многих предприяти­ях баланс внугренних и внешних инвестиций составил при­мерно 50 на 50, Кроме того, даже акционерные общества, где большинство акций сконцентрировано у одной группы ак­ционеров, могут стать объектом «враждебного поглощения» со стороны более крупных финансово-промышленных групп.

Основные проблемы корпоративного управления в рос­сийских акционерных обществах вызваны несовершенством законодательной базы. Действующий с 1996 г. Федеральный закон «Об акционерных обществах», хотя и весьма прогрес­сивный с точки зрения мирового опыта, все же имеет суще­ственные пробелы. Эти пробелы активно используют акци­онеры, имеющие большее количество акций (мажоритарные акционеры), в целях вытеснения других акционеров и уста­новления полного контроля над предприятием. В числе наи­более часто используемых методов подобных действий сле­дует выделить:

• Нарушение прав акционеров на участие в общем, собрании. Акционер может реализовать свое право на участие в общем собрании лично или через представителя. Неопределенность толкования условий, необходимых для оформления доверен­ности, позволяет одной из сторон не допустить к голосованию законных представителей другой стороны путем отклонения на формальном основании выданных им доверенностей. Кроме того, нередко нарушаются сроки проведения общего собрания акционеров. Также недобросовестно производится рассылка информационных сообщений о проведении собрания и бюл­летеней для голосования, следствием чего является неучастие в собрании «нежелательной» группы акционеров.

Теоретически решение общего собрания, принятое с нарушением действующего законодательства или устава об­щества, может быть обжаловано в суде. Однако суд может оставить в силе обжалуемое решение, если голосование дан­ного акционера не могло влиять на общие результаты и ре­шение не принесло прямых убытков данному акционеру. Таким образом, на практике акционеру с небольшим коли­чеством акций (миноритарный акционер) достаточно слож­но защитить свои нарушенные права в суде. • Нарушение прав акционеров при размещении ценных бу­маг. Теоретически эмиссия ценных бумаг — важное и полез­ное для фирмы явление, позволяющее привлечь необходи­мые инвестиции на развитие производства. Однако на прак­тике механизм эмиссии (преимущественно вторичной) ис­пользуется не для привлечения необходимых инвестиций, а как средство размывания долей в акционерном капитале «нежелательных» акционеров. Только в 1998 г. Федеральная комиссия ценных бумаг РФ отказала в регистрации выпус­ков акций в 2600 случаях.

Наиболее часто эта тактика применяется для устранения от влияния на принимаемые решения мелких и средних ак­ционеров, владеющих блокирующим пакетом акций. Зачас­тую советы директоров, используя предоставленную зако­ном возможность принимать решения об увеличении устав­ного капитала, размещали акции аффилированным лицам путем закрытой подписки по цене намного ниже рыночной, даже не ставя в известность остальных акционеров.

Более «тонким» методом является максимальное затруднение возможности приобретения дополнительных ак­ций акционерами. Например, размещение акций крупно­го эмитента, осуществляемое в один день и требующее обя­зательного личного присутствия акционера при заключе­нии сделки.

• Использование контролируемого совета директоров. Те­оретически роль совета директоров в корпоративном управ­лении состоите нахождении баланса сил и руководстве фир­мой в интересах всех акционеров. Однако на практике в боль­шинстве случаев совет директоров вступает в негласную ко­алицию с крупными акционерами, владеющими конт­рольным пакетом акций. Члены совета директоров получа­ют преимущества в виде неоправданно высоких окладов и денежных вознаграждений, информация о величине кото­рых обычно является закрытой с согласия крупных акцио­неров. Крупные же акционеры, в свою очередь, получают возможность успешно реализовывать стратегические планы (размывание пакетов других акционеров, перераспределение активов и др.). К тому же они получают возможность конт­ролировать текущую деятельность предприятия (внедрение практики оффшорных платежей, расчетов по бартеру, тол­линговых схем и пр.), позволяющую выводить прибыль ак­ционеров на счета дружественных фирм.

Следовательно, на большинстве приватизированных российских предприятий распространена практика ущемле­ния одними акционерами прав других акционеров с исполь­зованием полулегальных методов.

Имеются также существенные недоработки в законах, регулирующих контроль акционеров над деятельностью ме­неджеров и ответственность последних за проводимую на предприятии политику. На любом предприятии, функциони­рующем в рыночных условиях, рано или поздно возникает конфликт интересов собственников и менеджеров, ведь ос­новной целью собственников является максимизация дохо­дов на вложенный капитал, а менеджеры преследуют мно­жество локальных целей, среди которых максимизация прибыли на управляемом ими предприятии не обязательно на­ходится на первом месте.

В мировой практике выработана достаточно эффектив­ная система контроля и регулирования акционерами дей­ствий менеджеров. К основным механизмам внутрифир­менного регулирования относятся деловая репутация менед­жера, участие менеджера в акционерном капитале управ­ляемого предприятия, предоставление права покупки паке­та акций по льготной цене, денежные поощрения за рост прибыли и др.

Внешним фактором, ограничивающим нежелательное поведение менеджмента, является эффективно действую­щий фондовой рынок. Снижение прибыльности предприя­тия означает падение доходности вложений акционеров, что на эффективно действующем фондовом рынке приводит к снижению котировок акций предприятия. Следствием это­го является возможность поглощения предприятия конку­рентами и смены менеджмента. Данное обстоятельство зас­тавляет менеджеров работать с прибыльностью не меньшей, чем того требует фондовый рынок.

Хотя полный контроль над деятельностью менеджеров невозможен, но совокупное влияние внешних и внутренних факторов может мотивировать высших менеджеров действо­вать в интересах предприятия и его акционеров. Однако та­кой механизм не работает в России, что связано с опреде­ленными причинами.

Понимание прав и обязанностей менеджмента (админи­страции) предприятия в западных странах и в России сильно различается. Если в западных странах менеджер — это не более чем работник (пусть даже очень высокооплачиваемый), нанятый собственником по контракту, в России админист­рация многих предприятий сохранилась еще с дореформен­ного периода, практически не претерпев изменений.

В результате администрация российского предприятия сохранила менталитет «хозяина» и полновластного владель­ца, как это было до начала периода реформ. Подобная пози­ция подкрепляется еще и тем немаловажным фактором, что в случае конфликта между собственником и администрацией, трудовой коллектив в абсолютном большинстве случаев встает на сторону администрации. Это обстоятельство обусловлено не результатами действий администрации по управлению предприятием, а психологическими предпочтениями «плохого, но своего» новому, неизвестному. Если же в качестве мажоритарных акционеров выступают нерезиденты, то влияние этого фактора дополнительно усиливается неприяз­ненным отношением к «иностранным захватчикам».

Вследствие неэффективно проведенной приватизации произошло размывание прав собственности на российские предприятия. Акции государства и работников, попавшие па вторичный фондовый рынок, были оперативно скуплены ад­министрациями предприятий, во многих случаях по занижен­ным ценам. Это позволило им заметно увеличить собствен­ный пакет акций и соответственно поднять свой уровень вли­яния на политику предприятия.

Администрация предприятия имеет в своем распоряжении достаточное число не противоречащих действующему законодательству методов, позволяющих предотвратить приобретение акций внешними инвесторами. К числу таких методов можно отнести преобразование открытого акцио­нерного общества в закрытое (для небольших предприятий), передача акций акционеров в добровольно-принудительном порядке в уставный капитал вновь созданного общества с ограниченной ответственностью и др.

Кроме того, у администрации существуют значительные полномочия по ограничению реализации своих прав суще­ствующими акционерами (зависимость трудового коллекти­ва от администрации в вопросах труда, найма и увольнения). Поэтому на многих предприятиях реализована практика де­легирования работниками своих голосов администрации предприятия.

Что касается внешнего механизма контроля — ликвид­ного фондового рынка, то в России он отсутствует. На рос­сийском фондовом рынке котируются акции лишь не­скольких десятков крупных фирм, преимущественно топливно-энергетических и телекоммуникационных. Более того, практически отсутствует информационная прозрач­ность. Участники фондового рынка стремятся получить прибыль не в виде выплачиваемых эмитентом акций ди­видендов, а в виде разницы между резкими колебаниями курсовой стоимости акций. При этом сама по себе курсо­вая стоимость зависит не от динамики финансово-эконо­мических показателей предприятия, а от изменений поли­тической и экономической конъюнктуры. Совокупность этих факторов отпугивает потенциальных инвесторов (за редким исключением — когда на рынок попадает конт­рольный пакет акций предприятия) и еще больше укреп­ляет позиции администрации.

Наличие у администрации предприятий особых, не пре­дусмотренных законом полномочий в сочетании с низкой заинтересованностью в развитии предприятия и улучшении его финансово-экономических характеристик на практике оборачивается такими негативными действиями админист­рации, как:

• создание членами администрации лично или через род­ственников цепочки торгово-посреднических структур, через которые вынужденно проходит продукция пред­приятия, прежде чем попасть на рынок. В результате про­исходит искусственное завышение цен на продукцию, при этом немалая часть созданной на предприятии до­бавочной стоимости оседает в карманах администрации. Такие структуры обычно зарегистрированы во внутрен­них или внешних оффшорных зонах, что позволяет им практически не платить налогов с получаемой огромной прибыли;

• несвоевременное выполнение обязательств перед пред­приятием торгово-посредническими структурами, при­надлежащими администрации, что в силу составленных контрактов наносит удар основному предприятию и со­здает кризис неплатежей;

• нецелевое использование фонда амортизационных от­числений, приводящее к невозможности своевременно­го обновления основных фондов и моральному и физическому устареванию производства;

• длительные задержки заработной платы сотрудникам без острой на то необходимости;

• активное противодействие обеспечению информацион­ной прозрачности деятельности предприятия, являю­щейся необходимым условием привлечения инвестиций.

В результате на большинстве приватизированных российских предприятий сложилась парадоксальная ситу­ация: собственник, вложивший средства в покупку акций, обладает лишь номинальной властью, а высший менеджмент из-за отсутствия надлежащего контроля со сторо­ны государства и невозможности такого контроля со сто­роны акционеров обладает всеми полномочиями реально­го собственника. В большинстве случаев эти полномочия используются высшим менеджментом в личных сиюминутных интересах в ущерб интересу предприятия.

Таким образом, трансформационные процессы в рос­сийской экономике, вызывая институциональные изменения на предприятиях— размывание прав собственности, дефор­мацию корпоративного управления, отсутствие государ­ственного регулирования, — усугубляют кризисные явления на них.

В силу особенностей кризиса на отечественных предпри­ятиях меняются и кризисные программы по управлению предприятием. Это связано со спецификой проявления кри­зисных процессов. Например, проблема социальной напря­женности существует в любой стране, однако в условиях сформированного среднего класса, востребованности обра­зования и профессиональных навыков, развитой системы дотаций малоимущим и безработным социальная напряжен­ность малозаметна и не оказывает серьезного влияния на экономическую жизнь, в отличие от ситуации в нашей стра­не, где сейчас эта проблем актуальна как никогда раньше. Или ставшие уже привычными для современной России такие ситуации, как многомесячные задержки выплат заработной платы, многомиллионные долги по выплатам в бюджет у про­цветающих предприятий (например, РАО «Газпром»), кото­рые невозможны в условиях нормально функционирующей судебной системы.

Все это свидетельствует о том, что общепринятые «клас­сические» мероприятия в рамках кризисного управления фирмы не всегда действенны в российских условиях.

Контрольные вопросы

• Какие факторы определяют течение кризисов на рос­сийских предприятиях?

• Что представляет собой функционально-управленчес­кая структура предприятия ?

• Какие факторы вызывают разбалансированность фун­кционально-управленческой структуры предприятия?

• Чем вызвана в России тенденция, направленная про­тив развития предприятия?

• Каковы особенности корпоративного управления на российских предприятиях?

• Как понимать размывание прав собственности на рос­сийских предприятиях?

• Каковы позиции собственника и менеджмента на рос­сийском предприятии?

ОСОБЕННОСТИ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Все дается только труду. Все — труду людскому, таков лозунг истории.

Дмитрий Менделеев

В российской кризисной политике за последние десять лет как в зеркале отражаются нестабильность и противо­речивость социально-политической жизни России. Реформы, начатые в начале 90-х и ориентированные на принци­пы «шоковой терапии», практически не предусматривали какого-либо государственного вмешательства в экономи­ческие процессы. Более того, в период господства прин­ципа «пусть выживут сильнейшие» такое вмешательство считалось чуть ли не вредным. Поэтому не существовало четкой и реально действующей государственной полити­ки. Кризисное регулирование фактически было взвалено на плечи самих предприятий.

Однако администрация предприятия, в основе своей сформированная из старых управленческих кадров, оказа­лась не готовой действовать в условиях галопирующей инф­ляции и резкого падения производства, Руководство боль­шинства предприятий, пущенных на самотек, стало ориен­тироваться лишь на краткосрочную, конъюнктурную выго­ду в ущерб стратегическому планированию. На многих пред­приятиях произошла умышленная растрата амортизацион­ных фондов, мотивируемая тем, что они все равно обесце­нятся. В это же время на предприятиях сложилась практика распродажи активов, прямых хищений, обусловленная опять паническими настроениями среди администрации и ра­ботников.

Еще более усугубила ситуацию поспешно проведенная чековая приватизация. Буквально за считанные месяцы про­изошел невиданный ранее передел собственности, преиму­щественно в интересах криминальных структур. Этими структурами стали образовываться банки и финансово-про­мышленные группы, за бесценок приобретающие собствен­ность с целью перепродажи или перекачки существующих активов (в денежном и материальном выражении). Из-за эко­номической неграмотности большинства населения подоб­ные структуры без особого труда получили контроль даже над теми предприятиями, на которых изначально акции рас­пределялись среди трудового коллектива. Вследствие тесной связи криминального бизнеса с коррумпированными пред­ставителями государственных структур, призванных конт­ролировать процессы приватизации, практически все эти операции прошли успешно.

Осознав необходимость своего вмешательства, государ­ство пыталось взять под свой контроль развитие событий хотя бы на ключевых предприятиях при помощи акционирования по специальному пути — с закреплением части акций пред­приятия за государством. Правом на голосование такими ак­циями наделялись специальные государственные представи­тели. С момента чековой приватизации их число сократилось примерно на 500 чел. и к концу 1999 г. составило около 2000. Из них 92% — сотрудники федеральных министерств и ве­домств, 8% — работники Мингосимущества России и Россий­ского фонда федерального имущества, Минфина России, Министерства РФ но антимонопольной политике и пр. Ме­неджеры из частного сектора привлекались лишь в единич­ных случаях. Однако в силу распространенной коррумпиро­ванности представители государства в большинстве случаев отстаивали вовсе не государственные интересы. В целом для государственных представителей в акционерных обществах характерны нерегулярность участия в работе органов управления курируемых акционерных обществ; слабая профессиональная подготовка; игнорирование крупных долгов пред. приятия по заработной плате и перед бюджетом.

Один из нашумевших примеров — акционерное общество «Ростовуголь», где начатое после шахтерских волнений 1998 г, и длившееся около двух лет расследование показало индифферентность представителей государства к нараста­нию задолженности и нарушениям финансовой дисципли­ны руководством предприятия. Наиболее вопиющим нару­шением государственными служащими порядка согласова­ния своих действий с Мингосимуществом России является голосование государственным пакетом акций от имени го­сударства на собрании акционеров за вторичную эмиссию; по итогам которой доля государства многократно сокраща­ется. К началу 2000 г. более 150 представителей государства в акционерных обществах были отстранены от управления⁷ из-за существенных недостатков в работе.

Таким образом, уже в середине 90-х годов реальная ситуация была такова: большинство предприятий находились в состоянии полной или частичной неплатежеспособности. Наряду с преобладанием неденежных форм расчетов неплатежеспособность хозяйствующих субъектов, вызывающая цепную реакцию на здоровых предприятиях, представляла! собой наиболее серьезную проблему для экономики России. ' В этих условиях действия государства по кризисному регу­лированию были направлены прежде всего на разработку и корректировку федерального законодательства о несосто­ятельности (банкротстве).

Российское законодательство о банкротстве молодое. Не считая упоминания в некоторых законах о банкротстве как основании прекращения деятельности предприятия, практи­чески все нормы, относящиеся к банкротству, впервые были установлены в Законе РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» 1992 г., введенном в действие с 1 марта 1993 г.

Данный Закон распространялся на предприятия всех форм собственности. Более того, он был рассчитан на случаи несостоятельности граждан, занимающихся предприни­мательской деятельностью. Используемый в Законе термин «предприятие» охватывает как юридических лиц, занимаю­щихся предпринимательской деятельностью, так и не обра­зующих юридического лица предпринимателей и граждан- предпринимателей .

Под несостоятельностью (банкротством) Закон понимал неспособность предприятия удовлетворить, требования кре­диторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособ­ность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюд­жетные фонды в связи с превышением обязательств должни­ка над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника. Внешним признаком несосто­ятельности предприятия, согласно Закону, являлось приоста­новление его текущих платежей в случае, если предприятие не обеспечивает или заведомо неспособно обеспечить выпол­нение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. Заведомость неисполне­ния обязательств имеет значение для должника, который мо­жет обращаться в арбитражный суд в предвидении несостоя­тельности предприятия. Равным образом в таком случае он может прибегнуть и к несудебным процедурам. Минимальная сумма требований кредиторов, достаточная для принятия иска к рассмотрению арбитражным судом, была установлена в раз­мере 500 минимальных размеров оплаты труда.

Банкротство предприятия считалось имеющим место после признания факта несостоятельности арбитражным судом или после официального объявления предприятием- должником о своем банкротстве при добровольной ликвида­ции. Динамика дел этой категории выглядит следующим об­разом: в 1993 г. было рассмотрено немногим более 100 дел; в 1994 г.— 240; в 1995 г. — 1108; в 1996 г. — 2618 дел. В насто­ящее время арбитражными судами России за год рассматри­вается 12—15 тыс. дел, возбужденных по искам о признании предприятий банкротами.

Закон не преследовал цели непременной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. При су­ществовании возможности поддержать деятельность и Оздоровить предприятие-должника с целью предотвращения рр₀ ликвидации предусматривались специальные реорганизаци­онные процедуры в виде так называемого внешнего управле­ния имуществом должника или санации.

Внешнее управление имуществом должника заключа­ется в передаче функций управления предприятием-дол­жником специально назначенному арбитражным судом лицу — арбитражному управляющему, который в целях вос­становления платежеспособности и продолжения деятельно­сти предприятия-должника осуществляет необходимые ме­роприятия (реализация части имущества, другие экономичес­кие и организационные меры) в соответствии с утверждае­мым кредиторами планом.

Санация означает оказание собственником предприятия-должника, кредиторами или иными лицами финансовой помощи данному предприятию.

Реорганизационные процедуры принимаются арбит­ражным судом после обращения в арбитражный суд, но до объявления должника несостоятельным (банкротом). В про­цессе производства по делу может иметь место мировое со­глашение сторон. Согласно названному Закону допускались и внесудебные процедуры, когда должник мог урегулировать свои отношения с кредиторами таким образом, что предпри­ятие сможет продолжать свою деятельность или же добро­вольно ликвидируется под контролем кредиторов.

Закон о несостоятельности предприятий послужил ба­зисом для отечественного законодательства, регулирующе­го кризисные предприятия. Однако после применения его норм на практике стали очевидны минусы этого Закона, создававшие благодатную почву для недобросовестного предпринимательства. Одним из самых серьезных недо­статков Закона стало то обстоятельство, что понятие и при­знаки банкротства, содержащиеся в действовавшем Зако­не, перестали отвечать новым представлениям об имуще­ственном обороте и требованиям, предъявляемым к его участникам.

Согласно Закону 1992 г. должник длительный срок (свы­ше трех месяцев) не платил по долгам и в принципе неспосо­бен был заплатить, для признания его банкротом суд должен был проверить состав и стоимость его имущества, оценить структуру баланса с точки зрения степени ликвидности его активов. И только когда кредиторская задолженность пре­вышала балансовую стоимость всех активов, предприятие- должник могло быть признано банкротом. Такой подход до­пускал, что участниками имущественного оборота могли быть лица (организации и предприниматели), неспособные оплачивать получаемые ими товары, работы и услуги, в силу чего неплатежеспособными становились их контрагенты по договорам. Работал «принцип домино», стимулирующий кри­зис неплатежей и повсеместно господствующий в российс­кой экономике.

Вместе с тем названным Законом создавались условия, когда юридически грамотные руководители коммерческих организаций, не опасаясь банкротства, могли, не распла­чиваясь по обязательствам, довольно долго использовать предназначенные для этих целей денежные суммы в каче­стве собственных оборотных средств, — лишь бы общая сумма кредиторской задолженности не превысила сто­имость активов этой организации. Действовавшие легаль­ные понятия и признаки банкротства защищали недобро­совестных должников и тем самым разрушали принципы имущественного оборота.

Еще одним значительным недостатком Закона о банк­ротстве 1992 г. был одномерный подход ко всем категориям должников при применении к ним процедур банкротства, Закон не делал никаких различий между юридическим ли­цом и индивидуальным предпринимателем, между крупным (зачастую единственным в населенном пункте) предприя­тием и посреднической организацией, не обладавшей соб­ственным имуществом; торговым предприятием и кресть­янским (фермерским) хозяйством; промышленным пред­приятием и кредитной организацией. Одинаковыми были и признаки банкротства таких должников, и применяемые к ним процедуры, и порядок рассмотрения дел арбитражными судами.

Эти недостатки Закона привели к тому, что государство вынуждено было ввести в действие с 1 марта 1998 г. на территории Российской Федерации новый Закон о несостоятельности. Помимо некоторых изменений, данный Закон включал целый ряд положений, являющихся новыми для рос­сийского законодательства.

При подготовке новых положений Закона выбор был невелик. Все существующие в законодательстве развитых стран подходы к определению несостоятельности должника можно свести к двум вариантам: в основе признания долж­ника банкротом предусматриваются либо принцип его непла­тежеспособности (исходя из анализа встречных денежных потоков), либо принцип неоплатности (исходя из соотноше­ния активов и пассивов по балансу должника).

Действовавший ранее Закон в качестве критерия несо­стоятельности использовал принцип неоплатности, что зат­рудняло и затягивало рассмотрение дел в ущерб интересам кредиторов, а главное, лишало арбитражные суды и кредит торов возможности применять процедуры несостоятельнос­ти (в том числе и внешнее управление для восстановления платежеспособности должника) к неплатежеспособным дол­жникам, у которых стоимость имущества формально превы­шала общую сумму кредиторской задолженности.

Следует отметить, что в законодательстве некоторых го­сударств используется такой критерий, как неоплатность, требующий анализа баланса должника (например, по немец­кому законодательству критерием несостоятельности долж­ника наряду с неплатежеспособностью признается и «сверх­задолженность», т. е. недостаточность имущества должника для покрытия всех его обязательств). Однако указанный кри­терий, как правило, применяется дополнительно к критерию неплатежеспособности (ликвидности) и служит главным об­разом основанием выбора процедуры, применяемой к непла­тежеспособному должнику, — ликвидационной или реаби­литационной.

По такому же пути пошел и ноши российский Закон о несостоятельности (банкротстве). Это выражается в сле­дующем:

. должник (юридическое лицо или предприниматель) мо­жет быть признан банкротом в случае его неплатежес­пособности. Однако наличие у него имущества, превы­шающего общую сумму кредиторской задолженности, является свидетельством реальной возможности вос­становить его платежеспособность и, следовательно, может служить основанием для применения к предприятию-должнику процедуры внешнего управления. В от­ношении же несостоятельности физических лиц, не яв­ляющихся индивидуальными предпринимателями, при­меняется принцип неоплатности, т. е. принцип превы­шения кредиторской задолженности над стоимостью их имущества;

• ведение совершенно новой для российского законода­тельства процедуры наблюдения, которая, как правило, вводится непосредственно с момента принятия арбит­ражным судом заявления о банкротстве должника. Глав­ная цель этой процедуры — обеспечить сохранность ак­тивов должников до вынесения арбитражным судом ре­шения по существу дела. Выполнение этой задачи воз­лагается на временного управляющего, назначаемого ар­битражным судом. При этом руководитель предприятия- должника не отстраняется от выполнения своих обязан­ностей, однако определенные сделки, которые могут привести к отчуждению недвижимого имущества (в за­висимости от суммы сделки), он сможет совершать ис­ключительно с согласия временного управляющего;

пробелы ранее действовавшего Закона нередко диск­редитировали саму идею восстановления платежеспо­собности должника в период осуществления внешнего управления. Как известно, основным средством, созда­ющим условия для восстановления платежеспособнос­ти должника, является мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Прежний Закон ограничивал­ся нормой, в соответствии с которой «на период провес дения внешнего управления имуществом должник» вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику» и не связывал введение мора- тория с прекращением начисления на должника неус­тоек (штрафов, пеней) по денежным обязательствам и финансовых (экономических) санкций по обязатель­ным платежам. В результате шансы должника на вос­становление платежеспособности сводились к нулю, ибо весь период внешнего управления, а стало быть, и действия моратория над ним висел дамокловым мечом нарастающий, как снежный ком груз неустоек и фи­нансовых санкций. В этих условиях мораторий на ста­рые долги практически терял смысл. По новому Закону мораторий на удовлетворение требо­ваний кредиторов означает также, что в период его дей­ствия не будут начисляться неустойки (штрафы, пени) и прочие финансовые санкции, а также проценты за пользование чужими денежными средствами. В целях компенсации потерь кредиторов и государства (по обя­зательным платежам) на все «замороженные» суммы должны начисляться лишь проценты по ставке рефинан­сирования Центрального банка РФ;

• учет специфики отдельных категорий должников и свя­занных с этим особенностей применения к ним проце­дур банкротства. Речь идет о таких категориях должни­ков, как юридические лица: градообразующие, сельско­хозяйственные, страховые организации, банки и иные кредитные организации, профессиональные участники рынка ценных бумаг, а также граждане, включая инди­видуальных предпринимателей и крестьянские (фермер­ские) хозяйства.

Эти особенности имеют принципиально важное значе­ние, потому что именно в них наиболее ярко проявляется механизм обратной связи законодателей и обычных граж­дан. Ведь все эти поправки были разработаны на основе опы­та возможных осложнений, возникающих при применении процедуры банкротства к данным категориям должников. Особый упор в них был сделан на социальный аспект, в час­тности на защиту интересов наименее защищенных совре­менным российским законодательством групп населения (Жителей городов, зависимых от одного предприятия; вклад­чиков банков; фермеров и др.).

Таким образом, новый Закон о банкротстве воплотил в себе накопленный практический опыт и позитивные тенден­ции к анализу кризисных предприятий не только с экономи­ческой точки зрения, но и с учетом «человеческого факто­ра». Права и интересы работников предприятия, членов их семей, жителей данного населенного пункта (для градообра­зующих предприятий) должны в обязательном порядке учи­тываться и защищаться государством.

Однако и действующий ныне Закон 1998 г. вызывает немало нареканий. Это выражается прежде всего в том, что он позволяет криминальным структурам легко возбуждать процессы о банкротстве, осуществляя тем самым передел собственности: даже незначительные долги предприятия ста­ли использоваться для того, чтобы назначить внешнего уп­равляющего на вполне эффективно работающие фирмы или банки, выделить наиболее ценные активы и продать их в аф­филированные структуры по низким ценам.

Крайне актуальной для российской экономики являет­ся и проблема преднамеренного банкротства. Статья 196 Уголовного кодекса РФ (УК РФ) предусматривает ответствен­ность за преднамеренное банкротство, т. е. «умышленное создание или увеличение неплатежеспособности, совершен­ное руководителем или собственником коммерческой орга­низации, а равно индивидуальным предпринимателем в лич­ных интересах или интересах иных лиц, причинившее круп­ный ущерб либо иные тяжкие последствия».

Объективную сторону преднамеренного банкротства об­разует создание или увеличение неплатежеспособности. Та­кая ситуация может возникнуть в результате продажи иму­щества по заниженным ценам, а также других убыточных сделок, необоснованных расходов, заведомо невыгодного ис­пользования кредитов. Прибыльной или убыточной будет сделка — можно судить, исходя из сопоставления ее размеров с имущественным состоянием и доходами предпринимателя. При этом следует учитывать, что в принципе любая сделка может привести к убыткам. Отсюда возникает достаточна сложная проблема: как определить грань, позволяющую в каж­дом случае различить правомерные действия и преступные.

Убыточными считаются те сделки, которые уже изна­чально рассчитаны на меньший доход в сравнении с затра­тами. Убыточны, например, продажа товаров по цене ниже, чем та, по которой они были куплены; продажа акций по сто­имости ниже курсовой и т. д. К убыточным сделкам отно­сятся и договоры на оказание различных услуг по явно за­вышенным ценам. Однако не всякая убыточная сделка рас­считана на причинение ущерба кредиторам. Нередко убы­точные сделки могут впоследствии оказаться полезными для предпринимателя. Например, зачастую магазины в начале своей деятельности продают товары с уценкой, чтобы при­влечь внимание покупателей и тем самым в будущем полу­чить значительную выгоду. Подобные разумные меры, ес­тественно, нельзя считать преступными.

Важнейший признак объективной стороны этих дей­ствий — их результат — создание или увеличение неплатежеспособности. Даже если в результате сделок возникли ог­ромные убытки и действия предпринимателя явно проти­воречат разумным рамкам поведения, этого недостаточно для привлечения лица к уголовной ответственности по ст. 196 УК РФ. Для объективной стороны преступления, предусмот­ренного данной статьей, действия должны не только нанес­ти убытки, но и создать или увеличить неплатежеспособ­ность. Но, к сожалению, ни в Уголовном кодексе РФ, ни в Законе о банкротстве содержание понятия «неплатежеспо­собность» не разъясняется. Неплатежеспособность может быть временным явлением и сводиться к неспособности к оплате долгов в определенное время, между тем как имуще­ственное положение должника может обеспечить покрытие долгов по истечении некоторого времени.

Подобная неточность формулировок открывает широ­те возможности для их двоякого толкования с целью извле­чения личной выгоды. Как логичное продолжение данной идеи рассмотрим следующую ситуацию. Для привлечения к уголовной ответственности за преднамеренное банкротство необходимо, чтобы последствием действий было причинение крупного ущерба или иных тяжких последствий. Признаки «крупный ущерб» и «иные тяжкие последствия» — оценоч­ные, т. е. определяемые органами предварительного след­ствия и судом исходя из конкретных условий совершения преступления. Применение оценочных понятий в УК РФ — одна из актуальных и важных проблем.

Применительно к оценочным категориям в различных составах преступлений за последние годы наметились сле­дующие тенденции. Во-первых, законодатель стремится конкретизировать виды и размеры последствий, причинен­ных в результате совершения преступлений, путем опреде­ления их количественных показателей: стоимость похищен­ного имущества (в преступлениях против собственности), размер незаконно полученного дохода (ст. 171, 172 УК РФ) и т. д. Во-вторых, учитывая нестабильность цен и инфля­цию, эти количественные критерии законодатель выража­ет не в твердо установленных суммах, а в регулярно меня­ющемся показателе — минимальном размере оплаты тру­да. Однако активы предприятий-должников порой отлича­ются в десятки тысяч раз, поэтому такие понятия, как «крупный ущерб» и «тяжкие последствия», заинтересован­ные лица могут достаточно свободно истолковывать. По­добные бреши в законодательстве стимулируют безнака­занный передел собственности криминальными структу­рами. Следовательно, и современный закон о несостоя­тельности нуждается в дальнейшем совершенствовании. В частности, он должен предусматривать оптимальное вме­шательство государства в процессы разбора дел о несос­тоятельности предприятий.

Общие трудности, стоящие перед российской экономи­кой, могут усугубляться для отдельного предприятия, по­скольку рыночные отношения предприятий различных отраслей имеют неодинаковые стартовые условия.

Наиболее легко трансформируемыми, мобильными хозяйствующими субъектами являются предприятия сферы услуг, особенно те, численность работающих на которых не превышает нескольких сотен человек. Более-менее сносно положение у предприятий легкой промышленности, имеющих возможность перейти на новые (преимущественно импортные) технологии путем частичного переоборудовании производственных мощностей, но без перепрофилирования., производства. Некоторые предприятия даже выиграли от рыночных реформ. К таким можно отнести практически все предприятия сырьевого комплекса. Немалую роль стало иг­рать и географическое местонахождение предприятия (на­пример, наиболее важные факторы — удаленность от рос­сийских границ, налоговая политика властей региона и пр.).|

Однако существует значительная группа предприятий, которым вхождение в рынок принесло значительные убыт­ки вплоть до банкротства. Это бывшие предприятия оборон­ного комплекса. В условиях узкой специализации резкое сокращение государственного заказа обернулось для них ка­тастрофой. На тех предприятиях, которые не были напрямую доведены до банкротства, стала обычной практика многоме­сячной задержки и без того низкой заработной платы. Эта вызвало массовый отток кадров из оборонной промышлен­ности. Многие из специалистов, не будучи востребованы в России, вынуждены эмигрировать в другие страны. А ведь в оборонной промышленности были заняты самые талантли-1 вые ученые и специалисты, выпускники ведущих вузов стра­ны. Помимо «утечки мозгов» произошла утечка части обо­ронных ноу-хау, которые и сейчас актуальны на мировом рынке (взять хотя бы зенитный комплекс «С-300»), Букваль­но за несколько лет при прямом попустительстве админист­рации предприятий было расхищено уникальное дорогосто­ящее оборудование. Общие убытки (прямые и косвенные), связанные с развалом предприятий оборонного комплекса, огромны. И поэтому одной из приоритетных задач правительства сейчас становится разносторонняя поддержка еще фун­кционирующих предприятий данной отрасли.

В 1998 г. Правительством РФ была утверждена и введена в действие Федеральная целевая программа реструктуризации к конверсии оборонной промышленности на 1998 — 2000 гг., продленная впоследствии и на 2001 г. Государственным заказ­чиком и координатором Программы было назначено Министер­ство науки, промышленности и технологий РФ. Ввиду особой важности отдельным блоком была выделена подпрограмма кон­версии предприятий атомной промышленности под опекой Министерства по атомной энергетике РФ.

Программа реструктуризации, имея антикризисную направленность, касается и предприятий гражданских отрас­лей. Она не только предупреждает банкротство (оздоровле­ние), но и рассчитана на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным соб­ственникам без ликвидации рабочих мест). До 1998 г. плате­жеспособность фирм определялась по данным их бухгалтер­ских балансов. Однако многократные переоценки фондов резко увеличили валюту баланса даже тех 800 тыс. фирм (по­чти 1/3 их общего числа), которые практически потеряли рынок, не выплачивают долги, но содержат руководство за счет продажи оставшегося с советских времен имущества.

С 1998 г. для признания фирмы банкротом достаточно трехмесячной просрочки обязательных платежей. При не­возможности рассчитаться со всеми кредиторами должник побуждается сам заявить о банкротстве. С момента возбуж­дения дела (еще до смены руководства) вводится внешнее наблюдение, причем внутренний управляющий следит за сохранностью имущества и готовит рекомендации о дальней­шей реструктуризации с помощью аудиторов. Внешний уп­равляющий готовит детальную программу под контролем совета кредиторов. Этот порядок распространяется теперь на всех предпринимателей независимо от их организацион­но-правового статуса.

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими (на них работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукции). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать способы мирового соглашения с ее кредиторами (путем вторичной эмиссии и передачи им акций, части недвижимости и т. д.).

Реструктуризацию промышленных фирм сдерживает продолжающийся инвестиционный кризис. В 90-х годах инвестиции в производство сократились более чем в пять pal До 80% инвестиций финансируется за счет собственных средств фирмы. Однако средняя рентабельность производства в конце 90-х годов (10%) оказалась ниже доходности го­сударственных ценных бумаг, что не позволяет увеличить ин­вестиции ни за счет собственных, ни с помощью кредитный и привлеченных ресурсов

Для решения этой проблемы необходима первоочеред­ная реструктуризация с помощью государства и прямых зарубежных инвестиций в отрасль, способных увеличить спрос на отечественную продукцию (автомобильная, жилищное строительства и оборудование жилья, компьютерная, легкая промышленность). Амортизация, особенно ускоренная, дол­жна направляться лишь на обновление оборудования. Госу­дарственные гарантии и финансовые нормативы призваны стимулировать использование сбережений населения (их сумма достигла по различным оценкам 20 — 40 млрд долл.), средства Сбербанка (80% всех вкладов) и других банковских ресурсов на конкретные инвестиционные проекты (если не­зависимая оценка бизнес-планов подтверждает быструю окупаемость).

Еще одной серьезной проблемой, стоящей перед россий­скими предприятиями, является большое количество бартерных сделок и взаимозачетов.

В 90-е годы основным способом платежа между предпри­ятиями России стали взаимные расчеты, не основанные на обороте денег. Их разновидностью является бартер, т. е. прямой безденежный обмен товарами и услугами. В платежной (системе сложилась своеобразная, никем не регулируемая .(нфраструктура из многоступенчатых цепочек бартерных расчетов. Взаимозачеты, включая бартер, превратились в _Особую сферу предпринимательства для получения прибы­ли. В результате предприятия рассчитываются долгами, вре­мя от времени проводя их зачеты. Масштабы взаимозачетов велики: они применяются в расчетах между предприятиями, с государством (по платежам из бюджетных и внебюджет­ных фондов), в зачетные операции вовлечено население (в счет выплаты заработной платы и пенсий предлагаются расчетно-товарныечеки, талоны на питание, сама продукция, которая затем продается на рынке).

Отрицательные последствия широкого использования взаимных зачетов состоят в том, что они провоцируют укло­нение от налогов, вызывают недополучение средств в бюд­жет, увеличение дефицита бюджета и в конечном счете — рост инфляции. Но самое главное — сфера обращения при­обретает безденежный характер, нарушая товарно-денеж­ные отношения предприятий. В 1998 г. до 70% всего объема безналичных платежей предприятий России осуществлялось без участия денег.

Почему же предприятия избирают путь проведения вза­иморасчетов вместо более удобного и современного денеж­ного? Отвечая на этот вопрос, руководители многих предпри­ятий говорят: «так надежнее». Дело в том, что в глазах руко­водителей предприятий банковская система зачастую пред­стает не как удобный инструмент для проведения взаиморас­четов и тем более не как средство получения кредитов для инвестирования, а как достаточно закрытая система, функ­ционирующая по неопределенным правилам.

Особенно сильно доверие к банковской системе пошат­нулось после августовского кризиса 1998 г., затронувшего сна­чала банки — держатели ГКО, а потом по цепочке и большин­ство других банков, многие из которых в одночасье приоста­новили все текущие платежи. А ведь банки играют огромную роль в поддержании кредитоспособности предприятий.

Это заставило государство провести ряд мер по совершенствованию банковской системы. В ноябре 1998 г. Правительством РФ была принята действующая и в настоящее время Программа о мерах по реструктуризации банковской системы Российской Федерации. В ней были названы следующие основные проблемы российской банковской систему

• низкий уровень банковского капитала;

• значительный объем невозвращенных кредитов, в р_е. зультате чего существенная часть банковских активов оказалась обесцененной и иммобилизованной;

• высокая зависимость ряда банков от состояния государ­ственных и местных бюджетов;

• чрезмерная концентрация усилий на развитие тех на­правлений банковской деятельности, которые принося!! ли немедленный, в основном «спекулятивный» доход, не­достаточное внимание к кредитованию реального сек­тора экономики;

• пренебрежение к вопросам освоения перспективных банковских технологий;

• высокая зависимость банков от их крупных акционеров, являющихся одновременно клиентами банков и участ­никами их финансово-промышленных групп;

• низкий профессиональный уровень руководящего зве­на некоторых банков, а в отдельных случаях — личная заинтересованность банковских менеджеров в проведе­нии операций, нарушающих экономические интересы клиентов и акционеров;

• политизированность мышления и действий высших руководителей некоторых крупных банков, масштабное использование ими находящихся в их распоряжении ре­сурсов для решения политических целей, выходящих за пределы собственно банковского дела;

• недостаточная жесткость надзорных требований;

недостатки действующего законодательства, неурегули­рованность многих юридических аспектов деятельнос­ти банков, осуществления банковского надзора, отсут­ствие системы страхования вкладов граждан, организа­ции процедур санирования, реструктуризации и банк­ротства банков.

Все это свидетельствовало о кризисной ситуации в бан­ковской сфере.

Для преодоления кризисной ситуации в банковской системе Правительством РФ совместно с Центральным банком РФ было создано Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО). В его структуру вошли следующие основные подразделения: департамент методи­ческого обеспечения реструктуризации, департамент кри­зисного управления, департамент привлечения инвести­ций, информационно-аналитическое управление и др. Были установлены достаточно жесткие условия работы АРКО с банками: 75% акций спасаемого банка передается АРКО, 25% — местным властям, на территории которых находится банк. Такие меры предпринимаются для того, чтобы в дальнейшем обеспечить полную управляемость агентством реструктурируемого банка.

Цели мероприятий, проводимых АРКО, в основном мож­но свести к следующему: восстановить платежеспособность и заложить фундамент для дальнейшего успешного развития реструктурируемых банков. По результатам анализа текуще­го состояния банковской системы, проведенного специали­стами Центрального банка РФ, было предложено разделить все действующие в России банки на четыре группы:

• 1-я группа — стабильно работающие банки, не испыты­вающие значительных затруднений в управлении текущей ликвидностью и способные работать без дополнительной го­сударственной поддержки и самостоятельно решать свои текущие проблемы;

• 2-я группа — региональные банки, которые должны стать «опорными» в будущей региональной банковской сис­теме России;

• 3-я группа — отдельные крупные банки, не имеющие возможности самостоятельно продолжать банковские опе­рации, но которые нецелесообразно закрывать по причине слишком высоких социальных и экономических издержек;

• 4-я группа — банки, испытывающие существенный де­фицит ликвидности или собственных средств (капитала).

Для каждой группы банков предлагается своя стратегия поведения, свои подходы к участию государства в их поддер­жке. Перспективы деятельности на рынке каждого конкрет­ного банка рассматриваются Центральным банком РФ само­стоятельно, вне зависимости оттого, к какой группе отнесен тот или иной банк.

Таким образом, и Закон о несостоятельности предпри­ятий, и государственные меры по совершенствованию бан­ковской системы создали внешнюю среду (базу) для приня­тия кризисных программ на самих предприятиях.

Каковы же кризисные меры, принимаемые самими пред­приятиями'?

Первым этапом построения кризисной программы оте­чественными предприятиями является проведение диагнос­тики состояния дел на предприятии. Но применение диагно­стики в российских условиях имеет свои особенности. Вы­делим наиболее существенные из них.

Во-первых, для российских предприятий гораздо большее значение, чем для зарубежных, имеет фактор влияния внешней среды. В условиях ежемесячно изменя­емой нормативно-правовой базы (тем более что измене­ния касаются ключевых областей деятельности предпри­ятий, например изменения в налогах и пошлинах) руко­водству предприятий крайне затруднительно выработать среднесрочную или долгосрочную стратегию развития. Осложняет ситуацию и тот факт, что такие изменения в законодательстве происходят не только на уровне госу­дарства в целом, но и на более низких уровнях — отдель­ных регионов и даже муниципальных образований. При­чем зачастую нормативные акты различных уровней про­тиворечат друг другу, поэтому руководство предприятия оказывается перед нелегким выбором: неукоснительное выполнение всех нормативов ставит предприятие на грань банкротства, а их невыполнение административно (уголовно) наказуемо.

Во-вторых, не секрет, что на большинстве российских предприятий стало традицией ведение так называемой двой­ной бухгалтерии. Такой способ финансового учета создает большие проблемы при оценке реального состояния дел на предприятии.

В-третьих, на многих предприятиях, особенно в север­ных и восточных регионах, широко распространен «админи­стративный способ хозяйствования», когда предприятие зак­лючает контракты с предприятиями — поставщиками ресур­сов и покупателями готовой продукции, исходя не из сооб­ражений максимизации прибыли, а в силу дружеских свя­зей между руководством этих предприятий. В современных российских условиях, когда в одночасье образовалось мно­жество мошеннических фирм-однодневок, такая практика порой даже экономически оправдана (принцип «меньше при­были, но больше спокойствия»). Тем не менее подобный спо­соб ведения дел существенно затрудняет выработку кризис­ной стратегии с использованием традиционных методик, так как все эти методики основаны на том, что любой предпри­ниматель стремится к максимизации прибыли. К тому же даже если взять за основу такую практику ведения дел, ад­министративный ресурс с большим трудом поддается мате­матическому моделированию, что затрудняет выдачу реко­мендаций по построению кризисной стратегии.

В-четвертых, если в странах с развитой рыночной эко­номикой предприятие теряет рынки сбыта, это связано с объективными недостатками самого предприятия — не­правильным выбором стратегии, несовершенством обору­дования и технологий, ошибочной маркетинговой полити­кой и др. Но в любом случае этот процесс происходит посте­пенно, и есть возможность еще на ранних этапах падения спроса на продукцию проанализировать причины этого яв­ления и принять меры по их устранению. В России в услови­ях трансформационного кризиса на большинстве промыш­ленных предприятий ситуация принципиально иная. Многие предприятия, изначально ориентированные на работу под го­сударственный заказ, в один миг полностью потеряли все имеющиеся у них рынки сбыта, несмотря на уникальное обо­рудование и высокопрофессиональный трудовой коллектив, В особенности эта проблема, как отмечалось, актуальна для предприятий оборонной промышленности. В этом случае построение стандартной программы управления кризисом с целью исправления слабых мест просто не работает, потому что предприятие вполне современно и конкурентоспособно, а единственным его слабым местом стала непродуманность решения о его создании. Тем не менее такие предприятия становятся банкротами в первую очередь, поэтому практи­чески единственный вариант, который могут реально пред­ложить кризисные управляющие, — это полное перепрофи­лирование предприятия.

В-пятых, один из ключевых индикаторов состояния дел на предприятиях — динамика котировок его акций и разме­ров дивиденда по ним — в российских условиях также не ра­ботает. Это обусловлено слабой развитостью российского фондового рынка, на котором реально котируются только ценные бумаги ведущих сырьевых компаний, в то время как котировки менее крупных предприятий, как правило, обус­ловлены внерыночными факторами и имеют амплитуду ко­лебаний, неприемлемую по мировым стандартам.

В-шестых, даже при завершенной диагностике могут возникнуть серьезные проблемы на этапе выработки кризис­ной стратегии предприятия на будущее. Например, на боль­шинстве предприятий, особенно в условиях падения спроса на продукцию, сформировалась избыточная численность персонала. Стандартные методики кризисного управления рекомендуют сократить численность занятых на предприя­тии с учетом положенных по законодательству выходных пособий и прочих социальных льгот. Однако если предприя­тие является градообразующим (что не редкость для России), т. е. при увольнении с данного предприятия работник не мо­жет устроиться куда-либо еще, применение этой методики вызовет серьезный всплеск социальной напряженности в регионе. Поэтому в реальности такая мера просто не будет санкционирована местными властями. Таким образом, в со­временных российских условиях даже теоретически не все предприятия можно сделать прибыльными.

Итак, стандартные методики диагностики состояния российских предприятий наталкиваются на большие труд­ности при попытках их практической реализации, что обусловлено спецификой трансформационного кризиса. Следовательно, последующая выработка кризисной стра­тегии предприятия, опирающаяся на результаты диагнос­тики, должна строиться с учетом специфики конкретного предприятия (местоположение, форма собственности, уп­равленческая структура, профиль деятельности, специфи­ка рынка сбыта и прочие факторы внешней среды в реги­оне), ибо одна и та же мера, примененная на двух схожих предприятиях, на одном из них может дать положительные результаты, а на другом — отрицательные в силу специ­фики регионального рынка.

Среди «классических» кризисных мер на предприяти­ях с учетом российской специфики можно выделить следу­ющие:

• снижение себестоимости/всесторонняя экономия затрат;

• реорганизация управленческих структур;

• внедрение специальных маркетинговых программ;

• диверсификация;

• разработка и внедрение новых методов работы с кадрами.

Снижение себестоимости/всесторонняя экономия зат­рат. Эту кризисную меру применяют практически все пред­приятия, попавшие в кризис. Вот несколько примеров.

Онежский тракторный завод нашел следующие резер­вы снижения себестоимости: сократил численность работа­ющих; сдал в аренду неиспользуемые площади; отправил на консервацию временно неиспользуемое оборудование; сдал в аренду излишки основных средств; ввел систему контроля за использованием топливно-энергетических ресурсов; при­гласил внешних консультантов для решения проблемы оп­тимизации налогообложения.

Камышинский стеклотарный завод добился значитель­ной экономии всех видов затрат путем введения режима жесткой экономии и персональной ответственности работников за использование материальных ресурсов.

Металлургический гигант «Красный Октябрь» закрыл мартеновский цех с устаревшим оборудованием, приносивший огромные убытки, уволив около 500 человек. Также по ступили и с цехом по выпуску товаров народного потребления. Кроме того, каждое из оставшихся подразделений по- лучило персональное детализированное задание по сниже­нию затрат. Даже несмотря на значительные суммы пособий по увольнению, выплаченных предприятием, ситуация все равно улучшилась, особенно в долгосрочном плане. Затраты на 1 руб. товарной продукции удалось снизить с 3 руб. 92 коп. до 1 руб. 20 коп. Для стратегического предприятия, ориенти­рованного прежде всего на государственный заказ, допустима неприбыльность в работе. В данном случае цель кризис­ного управления — минимизация государственных дотаций. Поэтому результаты проведенных мероприятий можно счи­тать вполне успешными.

Авиационный завод «Пирометр» начал реструктуриза­цию с введения комплексной программы мер по ресурсо­сбережению. Была создана собственная служба безопасно­сти, реорганизована входящая в нее непосредственная ох­рана предприятия, внедрены меры по персональной ответ­ственности за утрату материальных ценностей. В результате расходование ресурсов в 1996 г. было в 4 раза меньше, чем в 1994-м, и это при возросших объемах производства.

На заводе «Сибтяжмаш» удалось ликвидировать непро­изводительные расходы и вовлечь в оборот все имеющиеся на предприятии активы — остатки готовой продукции, запа­сы сырья и материалов, незавершенное производство.

Ачинский глиноземный комбинат также начал с мероп­риятий по снижению издержек и пресечению нерациональ­ного использования финансовых и материально-технических ресурсов. В апреле 1997 г. был сдан в аренду убыточный за­вод фтористого алюминия, ликвидирован один из убыточных цехов. Были выведены из состава комбината и сняты с ба­ланса трамвайное управление, Дом культуры, Театр кукол, профилакторий, детский сад и часть жилого фонда, а также редакция местной газеты. Утверждено согласованное с Профсоюзом положение о внутрипроизводственном хозрас­чете. которым предусматривается введение режима жесткой экономии, контроля за расходованием всех ресурсов, зави­симость зарплаты работников от объема производства и эф­фективности использования ресурсов.

Следует заметить, что большинство промышленных ги­гантов (в основном это градообразующие предприятия) по­спешили избавиться от социальной сферы, оттягивающей и без того недостаточные оборотные средства. Они постара­лись передать в муниципальную собственность жилые дома, детские и медицинские учреждения. Примерами могут слу­жить предприятия «Северсталь», Ачинский глиноземный комбинат. Положительный экономический эффект подоб­ных мероприятий не вызывает сомнений. Однако встает воп­рос о морально-этической стороне этих мероприятий. Не будут ли подобные действия администрации восприняты ра­ботниками как полное пренебрежение их интересами и ин­тересами их семей? И как это скажется на дальнейшей мо­тивации персонала к труду?

Однако, как показывает практика, в большинстве слу­чаев мероприятия по снятию с баланса предприятий объек­тов социальной сферы находят одобрение среди работающих на предприятии. Аргументы, приводимые при этом, таковы: лучше получать заработную плату в гарантированном объе­ме и в положенные сроки, чем иметь неработающую на прак­тике систему социальных льгот. Точка зрения администра­ции также заслуживает внимания: почему мы должны опла­чивать содержание объектов социальной сферы дважды — напрямую, содержа их на балансе, и косвенно в виде упла­чиваемых в бюджеты различных уровней налогов (ибо пре­доставляемые налоговые льготы компенсируют затраты лишь частично) ?

Однако некоторые предприятия все же сохранили свои объекты социальной сферы, несмотря на такое же неблагоп­риятное финансовое состояние. Среди таких предприятий Волжский оргсинтез, оставивший на балансе детские дошкольные учреждения, 13 жилых домов, 3 общежития, профилакторий, турбазу, оранжереи и теплицы. Не стали избавляться от социальных структур и на Коломенской канатц фабрике, сохранив бесплатный стоматологический центр, детский сад и столовую.

Данные о практических мероприятиях по снижению себестоимости продукции наглядно свидетельствуют о необ­ходимости тщательного предварительного анализа причин кризиса. За рубежом кризисные явления на фирмах чаще, всего обусловлены либо общим перепроизводством (влияние, макроциклов), либо недостатками управления. В России к этим причинам нередко добавляются еще и такие специфи­ческие проблемы, как нерациональное расходование ресур­сов в промышленном масштабе; полностью устаревшие ос­новные фонды и технологии производства; практика регу­лярного расхищения имущества предприятий работниками, наличие излишнего убыточного имущества на балансе. По­этому в России более чем в других странах важен индивиду­альный подход к каждому предприятию в рамках кризисно­го управления. Важной задачей становится выявление при­чин наибольшего убытка данному предприятию; какие из причин могут быть оперативно устранены; какие проблемы наиболее опасны в долгосрочном периоде.

Реорганизация управленческих структур. Предприя­тия, проводившие в условиях кризиса реорганизацию уп­равленческих структур, можно разделить на две группы. Первые ограничились сокращением и заменой кадров и лик­видацией ненужных отделов, организуя новые «рыночные» службы, вторые — внедряли принципиально новые систе­мы управления.

Так, по традиционному пути пошел уже упоминавший­ся металлургический комбинат «Красный Октябрь»: на нем была упразднена планово-экономическая служба и на ее базе созданы два отдела — отдел стратегического анализа и отдел прогноза себестоимости и цен. Кроме того, была пересмот­рена структура бухгалтерии, проведены сокращения штатов и введена новая должность заместителя главного бухгалтера

"о себестоимости,

"' Подобным образом была проведена реорганизация и на предприятии «Сибтяжмаш»: ликвидирована многозвенность управления — управленческий аппарат был сокращен на 400 чел. за счет устранения дублирующих звеньев. Сокра­щения были произведены, опираясь на опыт немецких кон­курентов, где управленцев в 7 раз меньше при тех же объе­мах выпускаемой продукции, что и на «Сибтяжмаше».

Нетрадиционные подходы осваивали такие предприя­тия, как «Пирометр», Ачинский глиноземный комбинат, «Первомайская заря» и др.

Предприятие «Пирометр» поменяло структуру управле­ния, преследуя цель добиться оптимальной децентрализации. Помимо сокращения дублирующих звеньев был введен со­вершенно новый для предприятия институт менеджера про­екта. Теперь за осуществление каждого проекта от начала и до конца отвечает один человек.

Ачинский глиноземный комбинат в рамках плана финан­сового оздоровления создал принципиально новые управлен­ческие структуры. Под надзором правления акционерного общества были созданы комиссия по сокращению издержек производства, обращения и непроизводительных расходов; комиссия по распродаже товарно-материальных ценностей и основных фондов; комиссия по рассмотрению функцио­нирования подразделений социально-бытового назначения; комитет по ценовой и кредитной политике и комиссия по Дебиторской задолженности.

На фабрике «Первомайская заря» кризисные меры ру­ководство начало с изменения организационной структуры производства и внедрения японской консультационной тех­нологии формирования и функционирования так называе­мых проблемных групп. Непосредственно с директором вза­имодействует штаб ответственных менеджеров, которые с: помощью консультанта руководят деятельностью проблем­ах групп. Штаб осуществляет координационную деятель­ность и административное закрепление решений, предла­гаемых проблемными группами. Сами же проблемные не создаются из неосвобожденных работников одного или нескольких подразделений, связанных общей производственной задачей. Функциями проблемной группы явд_Я1о ся конкретизация существующей проблемы, анализ ситуации, выработка решения проблемы, представление решения в штаб и последующее внедрение решений в случае их одобрения штабом.

Новый менеджмент помог выйти из кризиса Курганской энергетической системе, долги которой составляли около 4 млрд руб. Была создана Уральская энергетическая управ­ляющая компания во главе с генеральным директором круп- ной успешной компании «Тюменьэнерго». Речь идет не о сли­янии «Тюменьэнерго» и «Курганэнерго» — они остались самостоятельными компаниями, поэтому нет объединения активов. Просто в курганской энергетике с помощью нового менеджмента был наведен жесткий порядок в отношениях с перепродавцами тепло- и электроэнергии и муниципалите­тами, которые были главными должниками «Курганэнерго». В результате удалось снизить издержки, а основные топливо — газ теперь напрямую закупается у «Сибура» по значительно меньшей цене. Это помогает избежать роста тарифов.

Успешное управление с помощью кризиса осуществля­ют предприятия Кузбасразрезугля. В кризисный период сте­пень изношенности оборудования доходила на предприяти­ях до 90 — 95%, велика была кредиторская задолженность. Новая команда менеджеров реструктурировала долги ком­пании, на 80% расширила кредиты. В результате объем капи­тальных вложений Кузбасразрезугля составил в 2002 г. при­мерно 100 млн долл., из них 80% — за счет привлеченных средств, парк оборудования обновлен на 40%. В планах акцио­неров — формирование единой сбытовой сети на всех своих угольных предприятиях. Будущее для угольной отрасли менед­жеры видят в интеграции с производителями электроэнергии.

Следует отметить, что именно в российских условиях реорганизация управленческих структур встречает серьез­ные проблемы на пути своего осуществления. Это обусловлено тем что на многих предприятиях, как отмечалось, осталась прежняя (со времен планово-централизованной системы) администрация, которая принципиально не желает приспосабливаться к новым условиям хозяйствования. Представители этой группы руководителей достаточно влиятельны ^В зачастую являются основным препятствием в ходе осуще­ствления кризисных мероприятий.

Внедрение специальных маркетинговых программ. Прак­тически все предприятия, которым удалось в той или иной степени успешно справиться с кризисами, много внимания уделяли развитию служб маркетинга и проведению марке­тинговых исследований. Отдел маркетинга для многих пред­приятий является принципиально новым звеном, и многие руководители недооценивают роль этого подразделения в успешном функционировании предприятия на рынке. Одна­ко практика показывает, что вслед за непосредственно про­изводственными подразделениями отдел маркетинга играет ключевую роль в развитии предприятия. В современных рос­сийских условиях маркетинговые подразделения решают следующие основные задачи:

• регулярный комплексный мониторинг внешней среды предприятия (емкость рынка, сегментация рынка, чис­ло конкурентов и их доли на рынке, доля продукции предприятия на рынке, динамика рынка в целом и его составляющих) ;

• активное участие в формировании долгосрочной и крат­косрочной стратегий функционирования предприятия, выработка рекомендаций по ассортименту выпускаемой продукции (в частности, рассмотрение возможности выпуска брэндованных товаров, выхода на принципи­ально новые рынки и пр.);

координация работы остальных подразделений (произ­водственного, отдела закупок, отдела продаж, отдела ло­гистики и др.) и постановка задач перед ними, в частно­сти, важным является ранжирование клиентов и при необходимости образование специального подразделе­ния по работе с VTP-клиентами.

Особого внимания заслуживает такой существенный момент, когда в практике российских промышленных предприятий (особенно это касается северных и дальневосточных предприятий, где за последние десятилетия администрация практически не изменилась) встречаются случаи заключения договоров, исходя из личных связей и без учета каких-либо экономических соображений. Инициатива совершения таких сделок обычно исходит от самого директора или его заместителей, что зачастую сводит на нет всю проделанную службой маркетинга работу по анализу и прогнозу рыночной конъюнктуры.

Диверсификация. Диверсификация означает расшире­ние ассортимента выпускаемой продукции на смежные от­расли и переориентирование части оборудования на выпуск новой для предприятия продукции в целях придания пред­приятию большей устойчивости от колебаний спроса на ос­новную его продукцию. В программе кризисного управления диверсификация занимает особое место, являясь залогом устойчивости развития предприятия.

Однако на практике лишь очень немногие хозяйствую­щие субъекты прибегли к этому методу, остальные ссыла­ются на непомерную дороговизну необходимого для дивер­сификации переоснащения производства. Тем не менее, опыт успешно проведенных мероприятий показывает, что диверсификация является серьезным фактором, непосред­ственно влияющим на будущее предприятия. Приведем примеры успешного включения диверсификации в кризис­ные мероприятия.

Онежский тракторный завод разработал и внедрил соб­ственное производство некоторых узлов и деталей тракто­ров, получаемых ранее по бартеру. Поэтому помимо прямой финансовой выгоды была решена проблема задержек с по­ставками комплектующих, приносившая предприятию серь­езные убытки.

Администрация Уральского турбомоторного завода так­же пришла к выводу о необходимости диверсификации. Заводу удалось добиться выпуска изделий со значительно отличающейся продолжительностью производственного цикла позволяющей корректировать организацию производства до выхода готового продукта на рынок, что явилось важным фактором для экономической устойчивости объединения.^! Основной упор был сделан на развитие экспортного производства как на гарантию повышения конкурентоспособ­ности продукции и получения «живых» денег.

Одним из наиболее интересных примеров может слу­жить ситуация на Коломенской канатной фабрике. В кризисный период 90-х годов фабрика выживала за счет организа­ции смежных производств: работницы вручную ткали ков­ры, продавали изделия из макраме, шили робы и белье рыба­кам и даже перерабатывали полученную по бартеру рыбу, когда основные производства стояли. Сегодня фабрике хва­тает заказов, поэтому в ковроткачестве, плетении макраме и в швейном цехе больше нет острой необходимости. Однако именно в целях диверсификации производства швейный цех не ликвидируют и, более того, заканчивают постройку ново­го рыбоперерабатывающего цеха.

Разработка и внедрение новых методов работы с кад­рами. Основная цель реорганизации кадровой политики на российских кризисных предприятиях такая же, как и на за­падных, — поднять мотивацию работников к труду. Эта цель может достигаться разными путями, основными из которых являются «карьерный» и «социальный». В первом случае ад­министрация всячески поддерживает стремления работни­ков к профессиональному росту, организуя бесплатное до­полнительное к базовому образованию обучение (или же курсы повышения квалификации). Выбор этого пути предус­матривает регулярный мониторинг общественного мнения ^На предприятии в целом и в отдельных подразделениях, а так- ^Же тщательную индивидуальную работу с кадрами, прово­димую специалистами-психологами (служба по работе с пер­соналом, или Human Resources).

Однако поскольку на большинстве предприятий подоб­ные службы вообще отсутствовали (их функции выполняли Начальники отделов), внедрить разом такие структуры, особенно на предприятиях-гигантах с десятками тысяч занятых достаточно сложно. Поэтому многие предприятия выбирают второй путь — повышение мотивации с упором главную образом на материальные и социальные блага. К числу наиболее популярных мер этой группы относятся:

• гарантия фиксированной заработной платы и ее выплаты в срок

• индексация заработной платы с учетом инфляции особенно распространена эта практика в российских представительствах крупных инофирм, где заработная пла­та исчисляется в рублях, но регулярно индексируется, исходя из данных Госкомстата об уровне инфляции за прошедший период — обычно таким периодом высту­пает квартал);

• гарантированное администрацией и справедливое рас­пределение премий за перевыполнение плана (эконо­мию ресурсов и пр.);

• наличие равного социального пакета для всех (незави­симо от занимаемых должностей) работников пред­приятия. В такой пакет могут входить: бесплатное или дотируемое питание; бесплатное или дотируемое спе­циализированное медобслуживание; бесплатное стра­хование жизни и здоровья и т. д. Такая практика бо­лее всего распространена в Москве и Сибири, где ад­министрация предприятий страхует весь штат работа­ющих, обеспечивая им таким образом квалифициро­ванную специализированную медицинскую помощь. Зачастую страховые компании предлагают админист­рации в качестве бонуса программы страхования жиз­ни и здоровья родственников работающих со значи­тельными скидками.

Рассматривая проблему реорганизации кадровой поли­тики в кризисных условиях, следует отметить, что ситуация на российских предприятиях мало чем отличается от анало­гичных ситуаций на Западе. Поэтому в большинстве своем отечественными кризисными управляющими применяются стандартные, проверенные временем методики повышения мотивации. Однако стоит отметить и такой существенный факт_: в связи с общей нестабильностью ситуации в стране частности повсеместной невостребованностью специалистов с хорошим образованием) карьерные перспективы, равно как и долгосрочные планы вообще, имеют в глазах многих сотрудников значительно меньшую относительную цен­ность, чем текущие материальные блага.

Помимо «классических» кризисных мер, согласующих­ся с мировым опытом кризисного регулирования фирмы, существуют и так называемые «спорные» кризисные мероп­риятия, которые в отличие от рассмотренных выше, могут дать как позитивный, так и негативный эффект, зависящий от специфики конкретного предприятия. Такими мероприя­тиями являются:

создание и выделение дочерних фирм; финансирование реструктуризации за счет собственных средств.

Создание дочерних фирм. Мировая практика кризисно­го управления фирмой рекомендует выделять дочерние структуры из кризисных предприятий-гигантов для облегче­ния и оживления работы фирм. Подобная практика находит свое подтверждение на множестве российских предприятий.

Опыт кризисного управления на Онежском тракторном заводе (ОТЗ) свидетельствует о том, что данный метод мо­жет стать ключевым при выводе предприятия из состояния банкротства. Одним из первых шагов по разработке новой организационной структуры акционерного общества ОТЗ стало выделение нескольких вспомогательных производств в виде дочерних структур. Одновременно с этим были созда­ны, как отмечалось, так называемые штабные отделы, т. е. отделы основного производства, являющиеся также заказ­чиками услуг, поставляемых закрепленными за ними дочер­ними структурами. Постепенно по мере приобретения опы­та на штабные отделы переводились функции управления Дочерними обществами, ранее закрепленные за отделом уп­равления акционерным капиталом. В результате уже штаб­ные отделы стали контролировать оперативную деятельность дочерних предприятии, качество выполнения ими заводского заказа, оценивать работу их руководства.

Положительные результаты дало выделение дочерних обществ и на акционерном предприятии «Северсталь». Созданная администрацией специальная комиссия по реструктуризации выработала очередность создания дочерних обществ. Оценка целесообразности их выделения велась по шести критериям:

• участие в основном технологическом цикле;

• наличие/отсутствие рынка сбыта;

• конкурентоспособность продукции;

• обособленность материально-технической базы;

• опыт самостоятельной работы во внешней среде;

• экономическая целесообразность.

В 1998 г. успешно функционировали семь дочерних предприятий, а в 1999 г. было выделено еще четыре.

В акционерном обществе «Сибтяжмаш» в качестве до­черних предприятий были выделены все объекты и службы, не связанные непосредственно с производством. Это позво­лило, с одной стороны, избавиться от расходов на их содер­жание и, с другой стороны, сохранить контроль над собствен­ностью. Более того, данные дочерние фирмы как вновь со­зданные независимые финансовые структуры имеют воз­можность участвовать в социальных программах, получать поддержку из государственного бюджета, что делает их до­вольно привлекательными для инвестирования.

Иногда при наличии соответствующей программы по пути выделения дочерних обществ идуг не только отдельные предприятия, но и целые отрасли в том или ином регионе Примером может служить радиоэлектронная промышлен­ность Нижегородской области. Вначале был проведен ана­лиз производимой продукции, по результатам которого вы­делили ту, которая может найти признание на рынке. /Уж­атого были проанализированы существующие технологии я выявлены конкурентоспособные по издержкам производ­ства участки. Затем в рамках ключевых из них были созданы организационно обособленные участки и дочерние предприятия. При поддержке местных властей для них были подготовлены стартовые условия — наделение необходимыми оборотным средствами и освобождение от долгов. В результате по показателям деятельности предприятия заняли устойчивое место на рынке,

Однако не на всех предприятиях выделение дочерних обществ прошло удачно. Например, на предприятии Ураль­ский турбомоторный завод (ТМЗ) опыт создания дочерних об­ществ на базе действующего предприятия оказался крайне негативным. В план приватизации ТМЗ, акционированного в первую волну приватизации, вопреки законодательным огра­ничениям, было включено создание на его базе шести дочер­них предприятий по основным видам производства с больши­ми правами и статусом юридического лица на одной площад­ке. В результате между этими структурами начались постоян­ные имущественные споры. А учитывая длительное рассмот­рение дел российскими судами, методы разрешения конфлик­та довольно скоро вышли за рамки закона. Тем временем фи­нансовые показатели предприятия неуклонно падали:.

Большой общественный резонанс (в силу огромных сумм, фигурировавших в развитии событий) получила история вза­имоотношений РАО «Газпром» со своей дочерней компанией «Итера». По мнению специалистов, основной целью создания «Итеры» было выведение из-под государственного контроля в частные руки нескольких наиболее перспективных место- Рождений, а также части финансовых потоков.

Таким образом, многим предприятиям выделение дочер­них обществ принесло кратковременное облегчение: исчез­ли затраты на их содержание; дочерние структуры работают гораздо эффективнее, чем крупные подразделения одного предприятия, поскольку поставлены в хозрасчетные условия. Однако в условиях активного перераспределения соб­ственности и несбалансированности законодательства выде­ление дочерних фирм служит удобным инструментом в руках криминальных структур и недобросовестных собствен­ников для быстрой перекачки активов с еще работающего предприятия в целях его окончательного разорения.

Финансирование реструктуризации за счет собственных средств. Классический подход кризисного управления фирмы предполагает обязательное привлечение внешних инвестиций исходя из того, что организация, которая развивается исключительно за счет собственных средств, заведомо проиграет в конкурентной борьбе. Однако российская практика наглядно показывает, что при выводе предприятия из кризиса в большинстве случаев стоит рассчитывать лишь на собственные резервы и ресурсы. Ведь учитывая долговременную окупаемость и низкую доходность вложений в про­изводство по сравнению с торговлей, даже на благополучных предприятиях планы привлечения внешних инвестиций счи­таются утопичными. Непомерно велики и ставки банковско­го кредита. Поэтому большинство предприятий проводят реорганизацию собственными силами.

Практически единственное, чего может добиться ад­министрация предприятия, — это частичная реструктури­зация задолженности в бюджеты различных уровней и списание пени и штрафов, составляющих значительную часть долга кризисного предприятия. В этом им оказывает содействие закон о несостоятельности, нормы которого прямо предусматривают объявление временного морато­рия на выплаты кредиторам с введением на предприятии внешнего управления.

Однако это послабление касается только тех предприя­тий, против которых было возбуждено и рассмотрено арбит­ражным судом дело о банкротстве. Предприятиям же, кото­рые испытывают финансовые затруднения, но еще не стоят на грани банкротства, приходится прибегать к различным, в том числе нестандартным, методам привлечения финансовый средств. Некоторые предприятия, такие как, например, ак­ционерное общество «ГАЗ», успешно используют кредиты, расплачиваясь за них как деньгами, так и готовой продукД¹*" ей. Другие привлекают инвестиции под гарантии местных или федеральных органов власти. Однако эти случаи скор⁶ исключение из правила, и общая ситуация с инвестициям" " производство остается неудовлетворительной.

В начале 90-х годов много надежд возлагалось на привлечение инвестиций внутри страны через механизм акционирования. Основой этой идеи служила уверенность в том, собственник, заплативший немалые деньги за акции предприятия, будет вкладывать средства в его развитие. Однако практика показала, что в условиях активного передела собственности новые владельцы предприятий за­частую просто перекачивают еще оставшиеся на предприя­тии активы (особенно в натуральной форме — цветные ме­таллы, например), после чего в целях списания долгов ини­циируют возбуждение дела о банкротстве.

Для более-менее успешно работающих предприятий гу­бительными могут оказаться недостатки нашего законодательства, позволяющие миноритарным акционерам умышленно парализовать работу предприятия. Примеров таких злоупотреблений множество: получившая большой резонанс ситуация с холдингом «Сибнефть», когда решением суда по заведомо надуманному иску владельца нескольких акций (порядка 10 акций) экспортная деятель­ность компании была приостановлена на два дня; ситуация с двоевластием на московском ликероводочном заводе «Кри­сталл», закончившаяся вооруженным противостоянием со­перничающих группировок, каждая из которых имела на руках решение суда в свою пользу; выигранный иск одного из подразделений «Лукойла» к ТВ-6 о признании последнего банкротом и многие другие ситуации. Страх потерять вло­женные средства, попав в подобную ситуацию «законного грабежа», сдерживает потенциальных инвесторов не мень­ше, чем соображения экономической целесообразности.

Таким образом, опыт кризисных мер на конкретных Российских предприятиях, которые сумели преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что он весьма противоречив. Некоторые кризисные шаги, ^1акие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур и др., предпринимались практически всеми пред­приятиями. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис кризисного управления независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

Однако применялись и такие меры, полезность которых оказалась спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. К числу таких мер относятся: привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации, а также разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ.

Важнейшим условием успешного кризисного управления фирмой является подготовка кризисных управляющих.

Поскольку кризисное регулирование становится в современных условиях необходимой частью повседневного управления крупными и средними предприятиями, для них целесообразно создание собственных кризисных подразде­лений. В этой связи на рынке труда возрастает спрос на спе­циалистов в области кризисного управления.

Кризисные управляющие — это уникальные специали­сты, обладающие знаниями в области экономики, финансов, математики, права, организации. Кризисный управляющим должен сочетать в себе качества экономиста-математика, экономиста-аналитика, аудитора, специалиста по финансо­вому управлению, оценщика, конкурсного и арбитражного управляющего.

До недавнего времени подготовка кризисных управля­ющих осуществлялась на краткосрочных семинарах. Одна­ко практика выпускников этих курсов на предприятиях по­казала явную недостаточность такой подготовки. Это приве­ло к созданию новой специальности «Кризисное управле­ние», по которой в России началась вузовская подготовка кризис-менеджеров.

Программа подготовки кризисных управляющих вклю­чает следующие основные учебные курсы:

• разработка стратегии развития предприятия;

• бизнес-планирование несостоятельных предприятий;

• проблемы финансовой устойчивости предприятия;

• маркетинговая стратегия предприятия;

• 'бухгалтерский учет и аудит;

• управление персоналом в условиях банкротства;

• Оценка недвижимости предприятий; ' Оценка доходности и риска инвестиционных проектов;

• оценка бизнеса предприятий;

• система критериев определения платежеспособности и удовлетворительности структуры баланса предприятия;

• законодательство о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

• обязательное и договорное право;

• продажа активов предприятия-должника, организация аукционов и конкурсов.

Создание повой специальности по подготовке кризис­ных управляющих обусловлено долговременными задачами финансового оздоровления несостоятельных предприятий, а также необходимостью иметь постоянных менеджеров по кризисному управлению отечественных предприятий.

В различных регионах России подготовка кризисных управляющих имеет свои организационные формы. Деловые центры, взявшие на себя эту работу, либо самостоятельны, либо существуют при поддержке различных учреждений. Например, в Пензе обучение осуществляется при содействии регионального Агентства поддержки бизнеса; в Челябинске, Екатеринбурге и Саратове — при поддержке региональных академий государственной службы. Различается и участие администраций регионов в поддержке программ обучения кризисных управляющих.

Однако участие государства (как финансовое, так и орга­низационное) в целенаправленном формировании нового слоя менеджеров — кризисных управляющих должно быть более активным. Предприятия нуждаются в создании и фи­нансировании федеральных и региональных целевых про­грамм по подготовке кризисных управляющих. Способствуя подготовке квалифицированных управленческих кадров, способных разрабатывать и применять комплексные кризис­ные стратегии, государство тем самым создает условия для Роста и развития отечественной экономики.

Экономика России постепенно оживает. Прогноз роста ее ВВП на 2003 г. составляет 5,9%. Это свидетельствует о том что кризис как образ жизни в нашей стране уходит в прошлое, а на смену ему приходит кризисная форма движения и развития рыночной экономики. В этих условиях особенно востребованными становятся знание и умение управления предприятиями с помощью кризиса.

Контрольные вопросы

• В чем состоит основное содержание федерального за­кона о несостоятельности предприятий (1992 г.) ?

• Какие изменения внесены в закон о несостоятельнос­ти предприятий в 1998 г. ?

• Что означает внешнее управление имуществом дол­жника?

• Как понимать санацию предприятия?

о. В чем различие неплатежеспособности и неоплатнос­ти предприятия?

• Что такое процедура наблюдения?

• Какое значение имеет Программа о мерах по реструк­туризации банковской системы Российской Федерации кризисного управления российских предприятий?

• Что такое АРКО и каковы его функции?

• Каковы особенности проведения диагностики состоя­ния дел на отечественных предприятиях?

• Дайте характеристику классическим кризисным ме­рам, используемым на российских предприятиях?

• Какую роль для российских предприятий играют та­кие кризисные мероприятия, как создание дочерних фиру. и финансирование реструктуризации за счет собственных средств?

• Кто такие кризис-менеджеры ?

• Какие проблемы существуют в России в области фор­мирования кризисных управляющих?