1. Обратная связь – реакция на слова, поступки, иные проявления внутренних состояний других людей; информация, которую мы даем другим для того, чтобы:

• внести коррективы в их поведение;

• дать им информацию о нашей реакции на их слова и поступки;

• дать им возможность по-другому увидеть свои действия и при необходимости изменить их.

Характеристики эффективной обратной связи в управлении

• Направленность. Цель эффективной обратной связи — улучшение качества работы каждого отдельного работни­ка, повышение его ценности. Она не должна унижать чув­ство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека.

• Конкретность, конструктивность. Эффективная обрат­ная связь должна обеспечить получателей конкретной ин­формацией о состоянии дел, благодаря которой они могут понять, как исправить сложившуюся ситуацию.

• Описательный характер. Эффективная обратная связь должна не оценивать деятельность работника, а объектив­но описывать, что он реально сделал.

• Полезность. Эффективная обратная связь предостав­ляет информацию, которую работник может использовать для улучшения качества своего труда.

• Своевременность. Чем скорее осуществляется обрат­ная связь, тем лучше для дела.

• Желание и готовность работников к восприятию обратной связи. Если работникам навязывают обратную связь, она оказывается значительно менее эффективной.

• Ясность, четкость выражения, понятность получате­лю. Получатель обратной связи должен ясно ее понимать. При визуальном контакте отправитель может следить за выражением лица ее получателя.

• Надежность и достоверность. Характеризуют, насколь­ко получатель доверяет полученной по обратной связи ин­формации и насколько верно она отражает реальное состо­яние дел. Искажение при передаче может повлечь за собой как неверную реакцию руководителя, так и последующие неверные измерения в действиях подчиненного.

2. Работа с ожиданиями.

Ожидание чего-либо, какого-либо развития событий является внутренней прогностической конструкцией человека, эмоционально окрашенным представлением о возможном, высоковероятном будущем.

Работа с ожиданиями и – через них с отношениями людей в организации происходит через две формы воздействия:

• Психологический контракт.

• Принцип справедливости.

2.1. Психологический контракт.

Специалисты по организационному поведению понимают психологический контракт как особую форму коммуникации между нанимаемым работником и представителем работодателя, приводящую к заключению неформальных соглашений, дополняющих официальный договор о найме.

В более широком смысле – психологический контракт – все формы договоренностей между людьми, основанные на личных обязательствах, обещаниях и формирующие определенные ожидания.

Психологический контракт определяет: условия психического вовлечения каждого работника в процесс труда, его индивидуального вклада и его ожиданий по отношению к социальной системе. Работники принимают на себя определенные обязательства по проявлению лояльности, творческой активности и дополнительных усилий и ожидают от системы не только экономического вознаграждения, но и безопасных условий труда, справедливого отношения к себе со стороны менеджеров, взаимообогащающих отношений с коллегами и поддержки организацией их индивидуального развития.

Т.о. психологический контракт формирует систему ожиданий работника по отношению к деятельности в организации.

Проблема в том, что, по большей части, заключение психологического контракта не осознается ни той, ни другой стороной. Система ожиданий формируется подспудно, на нее влияют предыдущий опыт работника, предварительно полученная им информация об организации и должности, случайные и неправильно интерпретированные фразы, невербальные сигналы менеджера, проводящего отборочное интервью. Похожие механизмы действуют и на представителя работодателя. В результате возникают не всегда взаимосогласованные установки по отношению к различным аспектам, что и влияет на адаптацию сотрудника. Чем выше согласованность взаимных ожиданий работника и работодателя, тем проще новому сотруднику начать процесс адаптации, основанный на усвоении человеком норм, установок и ценностей социальной среды.

Механизмами формирования относительно объективного и контролируемого психологического контракта могут являться:

• реалистичное информирование кандидатов на вакантные должности об особенностях их будущей деятельности, возможностях и проблемах;

• информирование об организации, ее задачах, деятельности, истории и т.п., направленное на создание позитивного отношения нового сотрудника к предприятию, готовности к взаимовыгодному долгосрочному сотрудничеству;

• подробное освещение основных требований, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Требований и формальных, в том числе ознакомление с Правилами внутреннего распорядка, и не формальных, которые могут быть представлены в различных документах, описывающих организационную культуру, например, Этический кодекс фирмы;

• определение приоритетных задач деятельности, которые стоят перед новым работником;

• предупреждение новичка об особенностях межличностных неформальных отношений в коллективе, где ему предстоит работать;

• реалистичное сообщение о карьерных возможностях, открывающихся перед сотрудником, и требованиях, которым он для этого должен соответствовать;

• обязательное получение обратной связи от сотрудника по особенностям восприятия и понимания данной ему информации.

При изменениях должностных обязанностей работника, статуса и т.п. необходимо перезаключение психологического контракта.

2.2. «Принцип справедливости».

Справедливость понимается как субъективная оценка сотрудником соответствия реакции руководства подразделения, организации на его работу его ожиданиям.

В теории справедливости четыре ключевых момента:

1. Человек, воспринимающий справедливость и несправедливость.

2. Вклады – то, что человек вложил в деятельность (знания, идеи, силы, время, личная привлекательность и т.п.).

3. Результат – то, что человек получил, выполнив работу (признание, заработная плата, доля в прибыли, статус и т.д.)

4. Эталон для сравнения – представление о результате, который должен был быть получен в обмен на вклад.

Эталон возникает на основе либо информации о результатах других реальных людей в аналогичной деятельности, либо как модель ожидаемого результата, построенная исходя из чьих-либо обещаний или установок самой личности работника.

Сравнение реального результата с эталоном и вызывает субъективное ощущение справедливости или несправедливости результата.

И на основе этой оценки сотрудник строит свое поведение и формирует отношения с руководством и коллегами.

Воздействие на ожидания, связанные со справедливостью осуществляются на основе психологического контракта.

3. Управляемая адаптация.

АДАПТАЦИЯ к труду или производственная адаптация - сложный социально-психологический процесс, который проходят все вновь поступающие на работу, связанный с усвоением норм, установок, ценностей новой социальной общности.

По Эдгару Шейну: «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обу­чения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразде­лениях»

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации мо­гут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудни­ков и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Следовательно, чем более четко построена система адаптации, тем меньше потерь несет организация.

4. Дисциплина.

Дисциплина это готовность сотрудников соблюдать систему требований, определенных норм и стандартов в различных областях трудовой жизни. Выделяют дисциплину: труда, работы, безопасности, времени, отношений, исполнения, управления, качества и др.

Дисциплина тесно связана с культурой организации и лояльностью к ней сотрудников. Не соблюдение дисциплинарных требований является признаком нелояльности.

5. Лояльность.

Одновременно инструмент управления человеческими отношениями в организации, как одна из составляющих культуры, и результат благоприятного развития человеческих отношений.

Понимание лояльности может меняться:

- от формального соблюдения законности,

- через готовность учитывать интересы организации

- к эмоциональной вовлеченности и интересу

- гордости за организацию и свою причастность к ней, к ее делам

- идентификации себя с организацией

- готовности поступиться собственными интересами ради нее.

А затем к преданности организации – «для меня нет лучше организации»

И организационному патриотизму - «в мире нет лучшей организации, и кто усомниться…»

По мнению М.И. Магуры (1998), лояльность является составной частью приверженности.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает:

• Идентификацию (гордость организацией, присвоение работниками организационных целей);

• Вовлеченность (желание принимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей);

• Лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

В другой своей статье (1997) он пишет, что лояльность – это готовность всегда отстаивать интересы своей организации.

К.В. Харский (2003) считает, что лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность , или на уровне обыденного сознания – верность, сопровождает человека всю жизнь. Основа лояльности – желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности. К.В. Харский выделяет следующие атрибуты лояльности, такие как:

1. честность по отношению к объекту лояльности;

2. верность;

3. разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

4. радение за успех объекта лояльности;

5. открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;

6. готовность предупредить об опасности;

7. готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

8. чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

9. стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

С. Гармаева выделяет дополнительные атрибуты лояльности:

1. идентификация сотрудников с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы;

2. готовность сотрудника выполнять свои обязанности;

3. сотрудник способен терпеть ограничения, накладываемые организацией;

4. соблюдение норм, инструкций.

Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе.

6. Гибкое применение различных видов власти и влияния.

Власть представляет собой явле­ние многомерное.

Макс Вебер: “Власть означает любую закрепленную социальными отношени­ями возможность настаивать на своем, даже при наличии сопротивления, независимо от того, в чем эта возможность выражается”

Политолог Р. Э. Дал: “Мое интуитивное представление о власти выглядит примерно так: А обладает властью над В в той мере, в какой он может заставить В делать то, что предоставленный самому себе В не стал бы делать».

Для успешного воздействия на мотивационную основу другого человека применяющий власть должен иметь в своем распоряжении определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления, с помощью которых он сможет обес­печить удовлетворение соответству­ющих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его. Такие ресурсы, особые для каж­дого мотива, мы будем называть ис­точниками власти.

1. Власть принуждения, или наказания (coercive power). Ее сила определяется ожиданием В, во-первых, той меры, в какой А способен нака­зать его за нежелательные для А действия ущемлением удовлетворения того или иного мотива, и, во-вторых, того, насколько А сделает неудовлетворение мотива I зависящим от нежелательного поведения В. Принуждение здесь заклю­чается в том, что пространство возможных действий В результате угрозы наказания суживается. В предельном случае власть принуждения может осуществляться непосредственно физически, например, когда ребенка, который не хочет ложиться спать, бьют или насильно укладыва­ют в постель.

2. Власть вознаграждения (reward power).

Ее сила определяется ожиданием В того, в какой мере А в состоянии удовлетворить один из его (В) мотивов и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В.

3. Нормативная власть (legitimate power). Речь идет о принятых В нормах, согласно которым А имеет право контролировать соблю­дение определенных правил поведе­ния и в случае необходимости наста­ивать на них.

4. Власть эталона, авторитета (referent power). Основана на идентификации В с А и желании В быть похожим на А.

5. Власть эксперта, знатока (expert power). Ее сила зависит от величины припи­сываемых А со стороны В особых знаний, интуиции или навыков, отно­сящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.

6. Информационная власть (infor­mational power). Имеет место в тех случаях, когда А владеет информа­цией, способной заставить В увидеть последствия своего поведения в но­вом свете.

7. Власть, основанная на различных видах влияния.

8. Власть договорных отношений (добровольных обязательств).

7. Мотивирование и стимулирование.

В менеджменте взаимозаменяемы слова мотивация, мотивирование, стимулирование.

У менеджера нет возможности непосредственно воздействовать на мотивы человека, если понимать их как внутренние побуждения к действию. Но менеджер может создать условия, приводящие к возникновению мотива.

Деловые отношения, высокая коммуникативная компетентность, мотивированность являются основой успешного управления и эффективности совместной деятельности людей в группах.