30. Развитие организационной структуры

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новы х ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

0. · изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

1. · изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

2. · перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

3. · изменение критериев стимулирования;

4. · смена акцентов в кадровой политике;

5. · смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

0. · осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обу­словленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

1. · определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, группо­вой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

2. · определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

3. · определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротив­ления и способов преодоления его;

4. · выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эф­фек­тивно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - про­грамме изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

0. · размораживание;

1. · изменения;

2. · замораживание;

3. · оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении перво­на­чального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (сис­тему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало по­стоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреп­лено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является ос­новным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно за­метным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

Типы изменений разнообразны:

0. · обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчи­нённо­сти и контактов;

1. · введение новой техники и технологии;

2. · изменение в организационной структуре;

3. · увольнение рабочих;

4. · расширение обязанностей;

5. · новая система оплаты труда;

6. · переход на другой режим работы и т.д.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полнмочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большенства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

31. Понятие закона единства анализа и синтеза

Анализ и синтез как элементы человеческого познания

Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегирования) - в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое.

В целом люди различаются по доминированию аналитического или синтетического склада мышления. Например, чтобы разобраться в трудностях семейной жизни, человек с аналитическим мышлением выделит основные ее элементы (жилищные условия, отношения в семье, интересы и потребности членов семьи, материальное положение и др.), затем проанализирует их в отдельности, найдет неблагополучные элементы и попытается найти причины сложившегося положения и по возможности улучшить эти элементы. А далее в его понимании улучшенные элементы семейной жизни должны совместно привести к благополучию. Человек с синтетическим мышлением при семейных неурядицах попытается представить себе все элементы, окружающую семью (соседей, школьных учителей своих детей, отношение к работе, уровень жизни окружающих людей и т.д.). В таком наборе он постарается найти наилучшие условия для существования семьи, возможно, этим решением будет перевод ребенка в другую школу или переезд семьи в другой район города, страны.

Аналитичность находит отражение в существовании различных наук, в продолжающейся дифференциации (разделении) наук, во все более глубоком изучении все более узких вопросов.

Синтетичность мышления приводит, к развитию обобщенных наук о природе, человеке, космосе (например, кибернетика, теория функционирования мозга, космогония); а также к созданию пограничных наук типа бионики, биофизики, персономики, политологии и др.

Например, можно разделить студентов на две группы по преобладанию аналитического или синтетического мышления. Каждая группа для повышения эффективности обучения должна заниматься по своей методике:

• для аналитической - больше времени можно уделять деталям процесса,

• для синтетической - больше внимания уделять сравнительному анализу процесса в целом с эталонами, моделями и др.

Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря о единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Анализ (разделение) некоторой системы может идти по трем путям:

• выделенные части независимы друг от друга и сохраняют при этом все свои свойства (например, в Государственном университете управления (ГУУ) все входящие в него институты можно рассматривать как независимые части по учебной, методической и научной работе);

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств (например, в ГУУ кафедры институтов можно рассматривать как зависимые от административно-хозяйственных подразделений, единой бухгалтерии);

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют основные свойства (например, в ГУУ одного студента в отрыве от преподавателей, учебного процесса, общественной деятельности можно рассматривать как случайного человека, зашедшего в здание университета).

При различных путях выделения анализ частей должен проводиться так, чтобы не были потеряны важные свойства частей и была бы реальная польза для всей организации. Так, если в организации рассматривать каждое подразделение в отдельности как самостоятельное, довести до совершенства ее деятельность, то совсем необязательно будет работать наилучшим образом и состоящая из них вся организация. Например, если в ГУУ собрать всех Нобелевских лауреатов в качестве преподавателей, а в качестве студентов - только школьников-медалистов; всех поселить в общежитие, чтобы не тратили время на дорогу; для укрепления дисциплины ввести казарменное положение; для стимулирования ввести “розги и пряники”, то эта система вряд ли будет совершенной, хотя каждая часть совершенна.

Важная сторона аналитической работы - анализ причинно-следственных связей между выделенными частями, который сводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействия между частями целого. Трудность аналитической работы состоит в определении элемента, до которого следует производить разделение целого. Здесь могут помочь опыт и интуиция, опыт помогает при повторяющихся ситуациях, а интуиция - при новых. Например, в Год семьи, периодично проводимый в США, внимание государства сосредоточено на методах по совершенствованию семейных отношений. Анализ можно вести на трех уровнях:

• государственном - для совершенствования семейного законодательства, в том числе внедрение контрактной системы; осуществление протекционизма при приеме на работу и продвижение персонала из благополучных семей;

• общественном - для создания клубов семьи, формирования общественного мнения о важности семьи;

• семейном - для проведения просветительской, воспитательной, примиренческой работы с членами семьи.

Наилучший результат, как нам кажется, получится при государственном подходе к решению этой задачи, хотя каждый из остальных также имеет свои преимущества.

Синтез (объединение) осуществляется на базе взаимной необходимости и взаимодействия. Получение при объединении элементов нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов, носит название эмерджентность. Это явление находится в рамках диалектического закона перехода количества в качество. Эффект синергии - составная часть эмерджентности. Эмерджентность больше относится к явлениям (новым товариществам, компаниям, объединениям, союзам и т.д.), а синергия - к процессам, происходящим в элементах организаций. Например, автомобильный завод объединился с экспортно-импортной фирмой в форме объединения; в результате существенно вырос объем закупок дизельных двигателей и объем продаж готовых легковых автомобилей за рубежом - эмерджентность. Кроме того, приход на завод людей, хорошо знающих конъюнктуру мирового автомобильного рынка, резко усилил оптимизм в коллективах завода, стимулировал внедрение новых технологий и, как следствие, существенно повысилась производительности труда на ряде производств - синергия. Если же объединились две однотипные компании по производству обуви и это не привело к суммарному увеличению продукции, то в этом случае нет ни эмерджентности, ни синергии. Процесс объединения проводится в два этапа:

• моделирование нового целого либо мысленное, либо с помощью пакетов прикладных программ на компьютере (например, программа “ИМИТАК”, разработанная на кафедре экономической кибернетики ГУУ);

• натурная реализация.

Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично (рис. 4.5).

32. Практическое приложение закона единства анализа и синтеза

Закон единства анализа и синтеза действует во всех сферах жизнедеятельности человека, от семьи до мировой системы. В настоящее время можно наблюдать, как, анализируя деятельность международного терроризма, мировая система стремится оптимизировать свою структуру, согласовать цели отдельных государств с главной целью на этом этапе развития мировой системы — борьбой с терроризмом.

В практическом применении закона постепенно формируется взаимосвязь между характером, результатами аналитической работы в организации и количественными, качественными параметрами организации. Закон может быть реализован с помощью метода постепенного приближения, который включает четыре этапа:

• предварительный анализ внешней и внутренней среды организации с позиций стороннего наблюдателя и выявление характера и скорости их изменения;

• проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации по итогам предварительного анализа;

• создание группы развития организации и преобразование организационной стратегии развития (структуры, функций и т.д.) в соответствии с изменениями внешней среды;

• постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.