62.Бизнес-план.

Цель состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность орг-ции в соответствии с потребностями отребителей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные виды продукции или услуг и рынки сбыта. Бизнес-план обладает особенностями: 1)наглядная демонстрация всем заинтересованным лицам преимуществ, которые они могут получить, приняв участие в его реализации; 2)бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный вариант предназначен для внутр пользования. Структура: 1.Введение (раскрывается роль избранного вида деят-ти в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития, приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении, рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений, приводятся гарантии их сохранности. 2.Основные разделы (содержат информацию о целях предпринимательской деят-ти, главной и функциональных стратегиях; о потенциале орг-ции, его развитии на предстоящий период, о связанных с этим затратах, об имидже, о традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и у общественных организаций; о персонале, о принципах отбора, оценки, продвижения, систем управления и путях его развития, внедрении новых методов руководства, формах взаимоотношения с профсоюзом и т.д.; о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях, т.е. планах по внедрению нового оборудования, источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии и т.д.; о продукте или услуге – технич уровень, качественные параметры, уникальные свойства, экологичность, удобство обслуживания).

63.Значение функции мотивации в менеджменте.

Мотивация – совокупность причин психологич хар-ра, объясняющих поведение человека, его начала, направленность и активность. Мотиваторы – психологич факторы, которые, участвуя в процессе принятия решения человеком, во многом его обуславливают. Если подобное решение принято, мотиваторы являются аргументами. Мотив – интегральный побудитель основания для соц действия.

Основными задачами мотивации являются: • Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; • Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам; • Популяризация качественного труда сотрудников; • Применение различных форм признания заслуг; • Поднятие морального состояния через признание; • Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Мотивация персонала на предприятии, мотивация труда персонала - является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить за их благоприятным психологическим состоянием, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесет пользу компании. Для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

64.Мотивационная теория подкрепления.

Связывает поведение сотрудника орг-ции и его последствия. Исследуется проблема поведения людей в процессе труда при использовании немедленного вознаграждения и наказаний. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторения или, напротив, подавление определённых образцов поведения. Выделяют 4 основых типа подкрепления:

Позитивное подкрепление, представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников- похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания, и способствует росту эффективности. Нефинансовое подкрепление – положительная обратная связь, признание в коллективе, внимание, является стольже эффективным, как и финансовое.

Отказ от нравоучений, означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких – либо негативных воздействий. Иногда данный метод называет негативным подкреплением. В стремлении избежать непрятных ситуаций работники стараются поступать правильно и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

Наказание, является негативной санкцией за крайне нежелательные для организации действия работника. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информацию о том, как ему следовало вести себя. Форма наказания может быть разной, начиная с устного выговора и заканчивая временным отстранением от должности и увольнения.

Угасание предполагает полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения. Угасание представляет собой отказ от повышения заработной платы, отсутствие похвалы и других позитивных результатов.

Постоянное подкрепление, в случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Это особенно эффективно на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника руководителем не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях.

65.Применение в менеджменте иерархии потребностей А.Маслоу.

А.Маслок провел классификацию потребностей человека в иерархическом порядке от наим к наиболее значимым. Потребности: в самоутверждении; в самоуважении; в отношениях; в безопасности; физиологические.

Иерархическая пирамида.

Факторы, удовл вне процессов труда	Классич иерархия потребностей	Факторы удовл в проц труда
5.Образование, религия, хобби, личностный рост	5.Потребность в самовыражении	5.Обучение и проф рост, возможность творчества
4.Приобщ к культурным ценностям	4.Потребность в самоуважении	4.Признание выполненной работы, доп обязанности
3.Семья, друзья, обществ группы	3.Потребность в отношениях	3.Трудовой коллектив
2.Отсутствие войн, загрязнение природной среды, отсутствие насилия	2.Потребность в безопасности	2.Безопасность труда, гарантии и сохранность рабоч места
1.Пища, вода, воздух	1.Физиологические потребности	1.Зарплата

Недостатки теории Маслоу: непригодна для решения практич задач; возможность актуализации более высоких уровней без актуализации более низких; на рассм механизмы перехода с 1го уровня на другой.

В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т. е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат к вторичным. Этим еще раз подчеркивается, что потребности нижних уровней требуют первоочередного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начинают сказываться потребности более высоких уровней. В определенный период времени человек будет стараться стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной. Прежде чем приступать к удовлетворению более высоких потребностей, человек удовлетворяет потребность более низкого уровня. Человек, испытывающий голод, в первую очередь будет стараться найти пищу и только после этого попытается построить убежище. Однако, живя в удобстве и безопасности, человек будет стремиться к деятельности и социальным контактам и только после этого начнет стремиться к уважению со стороны окружающих. И только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его потребности начнут расти с его потенциальными возможностями.

66.Иерархия мотивов индивидуальной и групповой мотивации В.Зигерта и М.Ланга.

В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:        Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.        Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.        Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.        Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.        Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

67.Управленческая решетка Блейка-Моутона.

Мотивационная модель с ориентацией на результаты.

1.Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников. 2.Удовлетворительная результативность труда недопустима, поскольку сотрудники равнодушны, лживы и т.д. с одной стороны, а с другой невозможно установить удовлетворительные соц отношения между ними. 3.Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимализируются «помехи», обусловленные индивидуальными и соц потребностями сотрудников. 4.Всякая результативность труда является результатом оптимального соотношения требований производства и потребностей отдельных сотрудников. 5.Удовлетворение соц потребностей сотрудников приводит к непринужденной, дружеской атмосфере труда и непринужденному темпу работы.

68.Мотивационная модель Ф.Герцберга.

Он предположил, что на мотивацию и удовлетворенность персонала влияют две группы факторов. Он назвал их «факторами мотивации» и «факторами гигиены». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к разным результатам: факторы мотивации - к удовлетворенности трудом, в то время как факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем - наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).

Факторы гигиены: зарплата, соц блага, условия работы, статус, климат на предприятии, отношения с коллегами и начальству. Факторы мотивации: интересная работа, карьерный рост, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов и т.д.

69.Мотивационная модель Д.Макклелланда.

Макклелланд попытался выявить наиболее важные из вторичных потребностей, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному. То, как они сочетаются, зависит от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. 1. Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от её успешного завершения. 2. Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем. 3. Большое значение на поведение людей оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Макклелланд выделил три типа менеджеров: • институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; • менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры; • менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти. Они также открыты. Согласно выводам Макклелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти.

70.Теория ожиданий В.Врума. Применимость теории ожиданий в практике управления.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип заведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. а)взаимосвязь между затратами труда и результатами; б)результаты – вознаграждения; в)валентность (удовлетворенность вознаграждением). Мотивация = з-р*р-в*валентность.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать возникновение только за эффективную работу.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.

71.Теория справедливости.

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняемых аналогичную работу. Если сотрудники считают, что им недоплачено, они работают менее интенсивно, а если переплачивают, то они менее склонны менять свое поведение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

72.Модель Портера-Лоулера. Применимость модели в практике управления.

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его . В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

73.Мотивация снижения текучести управленческих кадров.

Текучесть кадров: а)реальная, б)потенциальная(готовность управленца к смене работы).

Соц-экономическая эффективность мотивационных моделей в области текучести управленческих кадров определяется: 1.снижением уровня текучести (реальной и потенциальной), 2. стабильностью кадров за определенный промежуток времени, 3. снижением мнимых и косвенных потерь рабочего времени, 4.соц-экономической удовлетворенностью, характером и содержанием трудовой деятельности, повышением уровня качества трудовой жизни.

К мотивам текучести управленческих кадров относят: 1.низкий уровень зарплаты(почти 32%), 2.неудовлетворенность жизненными условиями(почти 15%), 3.неудовлетворенность организацией труда(12%), 4.однообразность работы(11%), 5.неудовлетворенность специальностью(10%) и т.д.

74.Организационные отношения в системе менеджмента.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Организация обладает следующими общими признаками: — определение ее характера кадрами и менеджером; — объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; — сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда.

75.Коммуникационный процесс и коммуникативные различия. Виды коммуникаций в организации.

Комм-ции – это взаимод-е между людьми, это процесс обмена инф-цией и передача свед-ий между отд-ми людьми или их группами.Ком-ции сост-ют 80% времени менедж-ра. Ком-ции как явление – это установл-е нормы и сис-ма документооборота.

Ком-ция как процесс – это отн-ния раб-ов, а также отн-я между чел-ом и информац-ми техноло-ями.

Ступени против-чий при ком-циях:

1. Различия – когда рук-ль и подч-ый во многом соглаш-ся, но есть небольшие различия.

2. Полиризация – общие цели, но разл. ср-ва и методы. Различия и полиризация – естес-ые произ-ые отн-ния в орга-ции.

3. Столкновение – подч-ый и рук-ль сходятся только в части общих целей. Может вызываться либо разл-ем в профес-зме, либо переход на пр-во нового изделия, либо низким уровнем упарвл. образования у рук-ля.

4. Антогонизм – полное непонимание.

Элеме-ты ком-ций:

1. источник (стр-ки со своими идеями, целями);

2. кодирование (перевод идей в общие образы);

3. канал или передаточный мех-зм (устное, письм-е обращение, телефон)

4. обратная связь;

5 помехи и барьеры (неправ-ое понимание).

Типы ком-ций:

• внутриличностная ком-ция (общение чел-ка с самим собой);

• межличностная ком-ция (общение люд. др. с др-ом);

• ком-ция в малой группе (10-12 чел);

• обществ. ком-ции (выступ-щий доводит инф-цию до слуш-лей напр. лекция и нет обратной связи);

• внутренняя оперативная ко-ция (ком-ция кот явл. частью корпорат-го общения (передача док-ов);

• внеш. оперативная ком-ция (ком-ция с внешней средой);

• личностная ком-ция (случайный омен инф-ией между людьми при встрече).

Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:

• мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

• кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

• кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;

• кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;

• нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».