- •1.Общая теория управления. Менеджмент как вид деятельности, наука и искусство управления современным предприятием.
- •2. Менеджмент и управление социально-экономическими системами (организациями). Задачи менеджмента.
- •3.Методологические основы мнеджмента
- •4.Функции процесса управления. Природа и состав функций менеджмента.
- •5.Закономерности и принципы управления различными системами.
- •6.Современный менеджер. Требования предъявляемые к менеджеру на современном этапе. Отличия менеджера от предпринимателя
- •7.Природа управления и исторические тендеции его развития
- •8.Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
- •9.Этапы в истории менеджмента. Управленческие революции
- •14,15,16.Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении: сущность особенности реализации, значение для современного менеджмента
- •18.Разнообразие моделей менеджмента: американский менеджмент (сущность, принципы, особенности реализации).
- •19.Разнообразие моделей менеджмента: японский менеджмент (сущность, принципы, особенности реализации).
- •20.Разнообразие моделей менеджмента: европейский менеджмент (сущность, принципы, особенности реализации).
- •21.Перспективы менеджмента: возможное и вероятное( тенденции, концепции, основные направления развития)
- •23.Социофакторы и этика менеджмента
- •24.Понятие организации. Организационные отношения в системе менеджмента
- •25.Внутренняя и внешняя среда организации. Характеристика и основные элементы
- •26.Миссия организации
- •27.Целеполагание в системе менеджмента. Дерево целей
- •Параметризация качественных критериев
- •Задачи и проблемы Отличие Задачи от Проблемы
- •28.Формы организации системы менеджмента
- •Линейная организационная структура управления предприятия
- •Функциональные организационные структуры управления
- •Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия
- •Централизованная структура
- •Органические (адаптивные) структуры управления компанией
- •Комбинированные организационные структуры управления
- •35,36.Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- •37.Регулирование и контроль в системе менеджмента
Задачи и проблемы Отличие Задачи от Проблемы
Задача — ситуация с известным начальным состоянием системы и конечным состоянием системы, причём алгоритм достижения конечного состояния от начального известен.
Проблема — не известно текущее состояние или алгоритм.
Дерево целей
Примером целевого управления является управление на основе древовидного разомкнутого графа, который не имеет циклов, т.е. замкнутых целей. На практике применяются графы, получившие название «дерево целей».
Дерево целей - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.
Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.
При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.
Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели - стратегическими, а краткосрочные - долгосрочными.
Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха — в цели участков.
Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.
Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.
Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.
Для формулировки целей и оценки их значимости широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет достигнута главная цель (цель 1), если удастся полностью достигнуть цели 1.1. Возможный ответ - на половину (0,5), т, е. на 50 %. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1, или 100%.
Для определения коэффициентов значимости по отношению к главной цели необходимо последовательно перемножить коэффициенты значимости данной цели на коэффициенты значимости по всей цепочке целей более высокого уровня. В приведенном на рис. 1 примере коэффициент значимости цели 1.1.1 по отношению к главной цели равен произведению веса цели вышележащего над ней уровня (1.1) на ее вес на данном уровне, т. е. q” 1.1.1 = q 1.1 * q 1.1.1 = 0,5 * 0,4 = 0,2. Это означает, что достижением цели 1.1.1 будет обеспечено достижение главной цели на 20 %.
Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности цели.
Метод построения дерева целей применяется для разработки целевых программ и решения проблем, имеющих иерархическую структуру.
Менеджер в системе целевого управления выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли консультанта, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации. Это может осуществляться, например, с помощью план-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.
Рис. 1 Определение коэффициентов значимости целей: q – коэффициент значимости цели по отношению к вышележащей; q”- коэффициент значимости цели по отношению к главной цели.
Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя.