Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Упр.впечатл

“ореола”

Эффект “ореола

- В процессе социального восприятия эффект “ореолам весьма схож со стереотипом. )днако если при стереотипизации личность рассматринается в рамках ее социальной атеюрии, то эффект “ореола” сказывается в восприятии личности на основе одной из е черт. Эффект ^ореола” часто рассматривается в анализе процесса оценки дентельно-ти, когда рейтинг личности оцениваемого и/или его работы в целом выставляется оши-очно, исходя из какой-либо одной характерной черты, например интеллекта, внеш-ости, надежности иди склонности к сотрудничеству. Какой бы ни была эта характер-:ая черта, она может перекрыть все другие при составлении впечатления о личности.

Например, внешность человека или его одежда могут перевесить все его прочие харак­теристики при отборе или оценке его деятельности. ••' .

Проблеме ошибок вследствие эффекта “ореола” уделялось значительное внимание в исследованиях по оценке деятельности. В подробном обзоре литературы по этому во­просу было показано, что эффект “ореола” являлся зависимой переменной в более чем трети исследований, и было выяснено, что он представляет важнейшую проблему, вли­яющую на точность оценки²⁰. Современные представления об эффекте “ореола”, отра­женные и обширной научной литературе, можно суммировать следующим образом.

1. Эффект является распространенной ошибкой при выставлении опенки.

2. Эффект основан как на истинных, так и на иллюзорных составляющих процесса восприятия.

3. Эффект приводит к возникновению необоснованной связи между основными снойстпями и обусловлен влиянием обшей оценки и особых суждений.

4. Эффект имеет негативные последствия, и его следует избегать или устранять²¹. Многие исследования дополняют вышеприведенные утверждения. Так, например, одно классические исследование отмечает три условия, при которых эффект “ореола” наибо­лее отчетлив: 1) когда научаемые характер и с гики не проявляются в поведении достаточ­но выпукло; 2) когда изучающий не сталкивается с этими характеристиками достаточно часто; 3) когда характеристики и.мсют моральный подтекст'¹''. Другие исследования де­монстрируют, как эффект “ореола^ может влиять на восприятие. Так, и ходе одною ис­следования было показано: когда два человека характеризуются как обладающие иден­тичными личностными качествами, за исключением одного (в одном списке личност­ные характеристики включали такое качество, как теплота, а в другом списке - холод­ность), то bujh икает два совершенно разных представления об этих людях²³. Иначе гово­ря, в процессе восирия-) ни одна черта как бы затмевае т все остальные. Другое исследова­ние показало воздействие эффекта “ореола” на восприятие работников компании, кото­рая находилась под внешним управлением (при прохождении процедуры банкротства). Несмотря ня то что компания платила относительно высокую зарплату. предоставляла прекрасные условия труда и по меньшей мере приемлемое руководство, служлище не вос­принимали эти благоприятные факторы. Ошушение нестабильности и неуверенности со­здавало негативный эффект “ореола” и доминировало нал оплатой н условиями -i -руда³⁴. Результаты этою исследования подтверждают, что, когда имеется один значимый “гни­лой” показатель, он может испортить целую “бочку” других характеристик²⁵.

Подобно другим психологическим аспектам процесса восприятия, рассмотренным в этой главе, эффект “ореола” весьма значим для изучения и в конечном счете понимания организационного поведения. К сожалению, несмотря на то, что этот эффект давно при­знан одной из всеобъемлющих проблем, связанных с такими направлениями использо­вания, как опенка деятельности, критический анализ обширных исследований показал, что мы до сих пор недостаточно осведомлены о влиянии ошибок, связанных с этим эф­фектом²⁶, и попытки решить этупроблему пока не привели к успеху¹⁷. Другими словами, преодоление таких проблем восприятия, как стереотипизапия и эффект “ореола”, по-прежнему остается важным для эффективного управления человеческими ресурсами.

УПРАВЛЕНИЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕМ

Если в процессе социального восприятия одна личность оценивает других, то управ­ление впечатлением (иногда его называют самопрезентацией и он означает то, как чело­век “подаст” себя окружающим) является процессом, посредством которого люди пытаются управлять восприятием их личности другими людьми или контролировать этот процесс. Люди, как правило, стремятся представить себя другим в социально привле­кательном свете. Поэтому управление впечатлением имеет серьезное значение, напри­мер, при проверке валидности оценки деятельности (не подвергалось ли психологиче­ской манипуляции оценивающее лицо для получения положительной опенки?), а так­же в качестве прикладного инструмента для того, кто поднимается по иерархической лестнице в организации.

Процесс управления впечатлением

Как и другие познавательные процессы, процесс управления восприятием обладает множеством возможных концептуальных параметров²⁸, и его исследовали в связи с аг­рессией, изменением установки, атрибуцией, социальной фасилитацией и другими про­блемами". Однако в последнее время были выявлены две самостоятельные составляю­щие управления впечатлением - мотивация впечатления и его формирование³⁰. При найме на работу у подчиненных может возникнуть стремление контролировать то, как их воспринимает начальник. Степень подобной мотивации к управлению впечатлени­ем будет зависеть от таких факторов, как значимость произведенного впечатления при­менительно к стоящим перед личностью задачам, ценность этих задач и расхождение между тем впечатлением, которое человек хочет произвести на окружающих, и впечат­лением, которое, по его мнению, другие о нем уже имеют³'.

Формирование впечатления — это другой важный процесс, который определяет, ка­кого рода впечатление люди хотят произвести на других и что они для этого предпри­нимают. В то время как некоторые теоретики ограничивают впечатление лишь лично­стными характеристиками, другие подключают к ним установку, физическое состоя­ние, интересы или ценности. При таком более широком подходе были выяилены пять факторов, наиболее тесно связанных с теми типами впечатлений, которые люди стре­мятся сформировать: самоидентификация, желаемый и не желаемый имиджи, ролевые ограничения, конечные ценности и уже имеющийся социальный образ³². Проведено немало исследований того, как эти пять факторов влияют на характер впечатления, ко­торое люди пытаются создать. Однако все еще мало известно о том, как они выбирают способ управления впечатлениями других людей о себе. Например, говорится ли на­чальнику прямо: “Я люблю конкуренцию и готов к действию^ - или же косвенно;

“Я очень люблю играть в теннис, соревнование доставляет мне удовольствие”.

Стратегии управления впечатлением

Существуют две стратегии управления впечатлением, которые могут использовать работники, Если служащие пытаются свести к минимуму ответственность за какое-либо негативное событие или хотят держаться подальше от неприятностей, они могут при­менить стратегию недопущения понижения в должности- С другой стороны, если ра­ботники хотят, чтобы с ними в максимальной степени ассоциировался положительный результат, или желают выглядеть лучше, чем есть на самом деле, то они могут восполь­зоваться стратегией увеличения шансов на продвижение". Стратегия недопущения по­нижения характеризуется следующими чертами.

1. Обоснования. К ним относятся попытки работников найти извинение или оправ­дание своим действиям- Например, плохое самочувствие или занятость другим, более важным поручением.

2. извинения. Когда нет рационального оправдания, работник может извиниться пе­ред начальником за негативное развитие событий. Такого рода извинения не только создают впечатление о раскаянии работника, но также подразумевают обещание, что это не повторится. Возникает впечатление, что работник достаточно зрел, чтобы воспринять проблему и разрешить ее.

3- Отстранение. Когда работники косвенно связаны с негативным развитием собы-- тий (примером может служить участие в комиссии или рабочей группе, которая приняла плохое решение), они могут по секрету сказать своему шефу, что боро­лись за правое дело, но оказались в меньшинстве. Работники, которые использу­ют такой вариант, пытаются отделить себя и от группы, и от ответственности за проблему³⁴. ^L •

Стратегия увеличения шансов на продвижение включает в себя следующие эле­менты.

1. Приписывание. Этот метод применяется, когда работники чувствуют, что им не' воздали должное за успех. Они стремятся, чтобы об их роли стало известно офи­циально. Они могут также в присутствии нужных людей как бы вскользь выра­зить удовлетворение тем, что их предложение или усилия дали такой положи­тельный результат.

2. Наращивание. В этом случае усилиям работников может быть отдано должное, однако они подчеркивают, что на самом деле их вклад больше и принес больший эффект, чем изначально ожидалось. Например, работники подчеркивают, что их усилия и идеи не только отвечали интересам заказчика или же позволили выпол­нить работу в кратчайшее время, но и могут быть использованы в дальнейшем для резкого увеличения прибыли.

3. Выявление преград. В рамках этой стратегии работники обозначают личные про­блемы (со здоровьем или в семье) или же организационные препятствия (отсут­ствие необходимых средств или сотрудничества), которые они вынуждены были преодолеть для достижения результата. Они пытаются создать впечатление, что добились успеха, несмотря на серьезные трудности, и, следовательно, заслужи­вают высокой оценки.

4. Ассоциирование. Работник делает все, чтобы его видели в нужное время вместе с нужными людьми. Это создает впечатление, что он имеет хорошие связи и ассо­циирован с успешными проектами³⁵.

Описанные выше приемы способствуют формированию впечатления или восприя­тия. Совсем не обязательно, что работники мотивированы осознанно возвысить себя ради приобретения власти, продвижения по службе или материального вознагражде­ния. В то же время при оценке людей менеджеры должны быть начеку в отношении возможности намеренного манипулирования восприятием. Кроме того, такого рода управление впечатлением может быть использовано для продвижения по службе или поддержания хороших отношений с клиентами.

Ниже приведены некоторые рекомендации, которые помогут членам организаций распознавать различные приемы управления впечатлением и кроющиеся за ними мо­тивы.

1. Необходимо быть начеку в отношении стратегий управления впечатлением, ко­торые могут применяться с большой степенью вероятности. Так, рекрутер дол­жен уметь отличить чистую саморекламу от вполне обоснованных заявлений о компетенции. Руководители должны распознавать попытки подчиненных снис­кать их расположение (“умасливаниес босса и “подхалимаж”).

2. Следует предпринимать усилия, чтобы минимизировать личностные, ситуаци­онные и организационные особенности, стимулирующие нежелательное управ­ление впечатлением. Например, в организациях, где задания определены нечет­ко и/или имеется дефицит ресурсов, наблюдается тенденция к ублажению на­чальства.

3. Необходимо видеть скрытые мотивы и не слишком поддаваться управлению впе­чатлением. Например, менеджер, способный провести различие между саморек­ламой и истинной компетентностью, с меньшей вероятностью поддастся не­обоснованным претензиям при оценке деятельности персонала^⁶. В целом нет сомнений, что, намеренно применяя стратегию управления впечатле-ием или даже такой простой прием, как особая одежда, можно получить желаемый езультат как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации³⁷. Например, на ис. 4.10 для сравнения организаций используются характеристики своеобразия (сте-ень, в какой одежда члена организации отличается от одежды аутсайдера) и однород-ость одежды.

В заключение лучше всего, вероятно, привести хороший совет Уильяма Гарднера. включая свой анализ управления впечатлением, он сказал: ^Выбирая имидж, никогда е пытайтесь быть тем, кем вы не являетесь. Люди увидят истину сквозь фасад. Коро-: — делайте все, чтобы выдвинуть на первый план свои лучшие качества, но никогда не глайте этого за счет своей индивидуальности или. целостности личности!”³⁸

Это всего лишь иллюстрация. Для точного определения положения конкретных компаний на диаграмме необходимы систематические исследования.' •

РЕЗЮМЕ ____________________________________

Восприятие является важным опосредывающим когнитивным процессом. С помо­щью этого сложного процесса люди интерпретируют стимулы или ситуации, с которы­ми сталкиваются. В интерпретацию иосприятия входят как селекция, так и организа­ция. Со стороны внешних факторов на избирательность восприятия оказывают влия­ние интенсивность, размер, контрастность, повторяемость, движение, новизна и узна­ваемость. Из внутренних факторов на избирательность восприятия влияют мотивация, научение и структура личности. После того как внешний раздражитель прошел селек­цию, поступившая информация формируется к некую значимую целостность. Прин­цип “фигура-фон” представляет собой самую фундаментальную форму организации вос­приятия. Другой базовой формой является группировка разнообразных входящих раз­дражителей посредством принципов заполнения пробелов, целостности, близости и подобия. Более сложными являются такие принципы организации восприятия, как константность, контекст и перцептивная защита. Для понимания поведения человека в организации важную роль играет социальный контекст. Особую значимость для со­циального носприятия имеет атрибуция (как люди объясняют причины собственного поведения и.чи поведения других) и два важных эффекта: стереотипизапия (тенденция воспринимать другого человека по его принадлежности к определенному классу или категории), а также эффект “ореола” (тенденция воспринимать человека на основании одной его характеристики).

Последняя часть главы описывает методы контроля за восприятием и его формиро­вания посредством управления впечатлением. Управление впечатлением, или самопре­зентация, лишь недавно признанное элементом организационного поведения, — это процесс, при помощи которого одни люди стремятся формирова-i ь, управлять или кон­тролировать впечатления других людей о себе. В случае когда работники пытаются све­сти к минимуму ответственность за какой-либо негативный результат или избежать не­приятностей, они могут прибегнуть к стратегии недопущения понижения в должности, для которой характерны такие приемы, как обоснование, извинения и/или отстране­ние. Если же работники стремятся в максимальной степени отождествить себя с поло­жительным результатом или выглядеть лучше, чем есть на самом деле, они прибегают к стратегии увеличения шансов па продвижение, для которой типичны такие приемы, как приписывание, наращивание, выявление преград и/или ассоциирование. Члены организации должны понимать, какие приемы управления впечатлением используют­ся по отношению к ним. а также знать о стратегиях управления впечатлениями, кото­рыми они могут воспользоваться сами- Хотя нет ничего плохого в стремлении, чтобы выглядеть как можно лучше, необходимо всегда оставаться самим собой.

вопросы для обсуждения и повторения

1. Согласны ли вы с изначальным тезисом о том, что люди представляют собой ин­формационные процессоры? Если согласны, то почему?

2. Чем ощущение отличается от восприятия?

3. Приведите примеры внешних факторов, которые влияют на избирательность вос­приятия.

4. Поясните, как действует константность восприятия.

5. Что означает стереотипизация? Почему этот эффект рассматривается как пробле­ма восприятия?

Многие деловые люди США очень раздосадованы тем, что японские лоббисты зло­употребляют политической и экономической системой США. Ли Якокка заметил: “Если бы агент ЦРУ на следующий день после ухода со службы нанялся в иностранную развед­ку, мы назвали бы это предательством. Но когда чиновники Министерства торговли... це­лыми группами перебегают к японцам, мы даже глазом не моргнем*.

Основная проблема заключается в том, что лоббисты не делают ничего противоза­конного. Если государственный чиновник после завершения службы в течение одного года не выступает в качестве лоббиста, он волен использовать свои знания и влияние в Ва­шингтоне как ему угодно. В настоящее время предпринимаются усилия, чтобы продлить этот период с года до пяти лет и таким образом резко уменьшить вероятность того, что государственная служба будет использована как подготовительный период для приобре­тения опыта и информации, необходимых в последующей лоббистской деятельности. Та­кой подход побудил одного исследователя поставить вопрос: что такое патриотизм в мире, где тотальное экономическое соперничество заменило 'холодную войну”? Многие наблю­датели считают, что американцы готовы слишком быстро продать свои услуги тому, кто предложит наивысшую цену. Необходимо изменить методы ведения бизнеса. В докладе по этому поводу сделан вывод:

“Американцы, которые служат интересам иностранных государств или корпораций, обязаны проявлять осторожность, чтобы их деятельность не повредила национальным ин­тересам США. Существование открытой глобальной экономики не является оправданием климату попустительства, когда весь Вашингтон выставлен на продажу тому, кто предло­жит высшую цену*.

1. Как Ли Якокка относится к лоббистам японских интересов и почему?

2. Почему лоббисты не согласятся с точкой зрения, сформулированной в этом фраг­менте?

3. Считаете ли вы, что правительство должно осуществлять больший контроль за лоб­бистами иностранных компаний или государств? Как ваше мнение характеризует ваше восприятие?

Ситуация:

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПЛОЩАДЕЙ

Шерман Аддер, помощник управляющего заводом компании Frame Manufacturing. председательствует в специальном комитете по проблеме использования производствен­ных площадей. Комитет состоит из руководителей разных отделов этой компании. Управ­ляющий заводом поручил Шерману наблюдать за тем, чтобы офисные, производственные и складские помещения завода .использовались оптимально.

Открыв первое заседание комитета, Шерман сформулировал стоящую перед ним зада­чу. Затем Шерман обратился к присутствующим с просьбой высказать любые предваритель­ные соображения. Первым выступил менеджер, отвечающий за работу офиса: “Мы использу­ем каждый квадратный дюйм, которым располагаем. Но когда я выхожу на территорию заво­да, то вижу полно свободного пространства. У нас люди сидят друг на друге, но за порогом офиса, по-видимому, достаточно места'. На это мгновенно отреагировал менеджер по произ­водству: “Как раз у нас и нет свободного места. Вы там в офисе роскошно устроились. Моим мастерам некуда поставить стол и ящик с файлами. Я неоднократно говорил управляющему, что нам необходимо больше места. В конце концов, именно наша работа определяет успех или неуспех предприятия, а не ваши люди в заводоуправлении, которые только и знают, что перекладывают бумажки”. Здесь Шерман прервал его и сказал: “Очевидно, что у присутству­ющих здесь имеются разные представления об использовании площадей. Прежде чем про­должить нашу дискуссию, полагаю, будет лучше, если у нас появится объективная информа­ция, с которой можно будет иметь дело. Я хочу попросить инженера до нашего следующего заседания представить статистические данные о площадях, используемые Для производства и офиса. А сейчас объявляю совещание закрытым”. • i -. . ' ^1?'" 1. .^ •J ^si:

1. Какие принципы восприятия явно проявились в этом примере?

2. Какая концепция была использована менеджером по производству, когда он на­звал сотрудников офиса бригадой <бумагомарателей”? Можете ли вы привести другой организационный пример такого подхода?

3. Считаете ли вы, что восприятие менеджера по производству и офис-менеджера изменится благодаря тому, что Шерман получит “объективные факты* относитель­но размещения производства и заводоуправления?

Ситуация:

РАЗНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ОДНОЙ АВАРИИ

Как следует из полицейского протокола, 9 июля в 13.27 автобус под номером 3763

попал в аварию, которая не повлекла ущерба для людей. На месте происшествия полиция не обнаружила водителя автобуса. Поскольку автобус не мог ехать дальше, пассажиры пе­ресели на запасной, а поврежденный был отправлен на ремонт в городской гараж.

Арон Мор, только что назначенный генеральным управляющим, изучил три отчета, один из которых был из полиции. Другой отчет был представлен Дженннфер Тай, директо­ром по перевозкам Городского транспортного управления (ГТУ). Третий отчет поступил непосредственно от Майкла Майера. водителя злополучного автобуса- По данным Тай, при том, что Майкл в течение почти 8 лет проявлял себя водителем выше среднего уровня, за последние 15 месяцев его показатели резко ухудшились. Он всегда был готов после работы присоединиться к другим водителям и пропустить стаканчик-другой, В последнее время его заподозрили в том, что он выпивает в рабочее время. Согласно докладу Тай, Майкла видели за пивом в баре, в двух кварталах от конечной станции ГТУ, примерно в' 15.00 того дня, когда произошла авария. В заключении доклада были приведены два раз­дела из договора ГТУ. В разделе 18а договора особо оговаривался запрет на потребление алкогольных напитков в служебное время любым сотрудником ГТУ. В разделе 26гводите-лям запрещалось оставлять свои автобусы без присмотра независимо от причины. Нару­шение одного из указанных разделов наказывалось автоматическим увольнением служа­щего. Тай рекомендовала немедленно уволить Майкла.

Однако в отчете водителя Майкла Майера факты выглядели совсем иначе. Майкл утверждал, что, пытаясь обогнуть велосипедиста, он резко вывернул руль и ударился в дерево, лишь немного повредив автобус. В тот момент, когда Майкл был вынужден вывер­нуть руль, чтобы не сбить велосипедиста, он уронил переговорное устройство, по которо­му разговаривал с диспетчером. Поскольку при ударе передатчик сломался, Майкл был вынужден пройти четыре квартала до ближайшей телефонной будки, чтобы сообщить об аварии. Сообщив в компанию об аварии, Майкл также позвонил в профсоюз. Вернувшись на место аварии; он не увидел там автобуса- Не зная. что делать, и будучи немного напу­ган, он решил вернуться на конечную станцию ГТУ. Поскольку это был путь длиной в пять миль. а его смена закончилась в 15.00, Майкл перед возвращением на станцию наскоро выпил кружку пива.

1- Почему два отчета, представленные Дженнифер и Майклом, так отличаются друг от Друга? Отличалось ли восприятие этого инцидента у Дженнифер и Майкла?

2. Какая дополнительная информация потребовалась бы вам, будь вы на месте Арона Мора? Как он мог бы прояснить свое восприятие аварии?

3. Как бы вы предложили разрешить возникшую проблему, основываясь на предо­ставленной информации? • .

4. Имеет ли возможность директор по перевозкам Дженнифер Тай управлять впечат-пением? Какую стратегию она должна была бы использовать, чтобы ее рекоменда­ции были приняты? Чтобы они не были приняты?-