Тема 6.3. Целевое управление.

Содержание и значение метода управления по целям. Анализ проблемных ситуаций. Целеобразование в организации. Управление производительностью, качеством, инновационной деятельностью, стратегиями, спросом.

Процессы самоорганизации и самоуправления. Два значения самоорганизации по У. Эшби. Понятие порядка и беспорядка. Концептуальные модели самоуправления и самоорганизации.

Цели организации

Формирование и выбор целей являются исходным пунктом управ­ления. Цели определяют содержание основных функций управления, выбор методов и структуры управления, средства достижения целей функционирования системы (рис. 6.30).

Рис. 6.30 Роли целей в организации

Цель — это генеральный императив действий, обеспечивающий желаемое состояние объекта управления и его отдельных параметров в будущем.

Главная цель организации (миссия) должна переводиться в конк­ретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете цели должны быть доведены до конк­ретных исполнителей в виде непосредственных производственных за­даний.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

определены и сформулированы;

известны персоналу;

приняты работниками управления.

В качестве общего подхода рекомендуется определение целей в сле­дующих ключевых областях:

положение на рынке (цели маркетинга), например прирост доли рынка при продаже определенной продукции;

инновации (например, характеристики и сроки реализации раз­личных инновационных проектов);

человеческая организация (например, повышение квалифика­ции персонала);

финансовые ресурсы (цели могут быть выражены структурой ка­питала, выплатой дивидендов);

материальные ресурсы (поддержание оптимального уровня за­пасов, поиски новых материалов, выбор поставщиков);

производительность труда (увеличение продукции на одного работающего в смену);

социальная ответственность (цели выражаются в участии в соци­альных мероприятиях на территории, где расположено предпри­ятие, например, принять на работу в течение года 50 длительно безработных, предоставить 1% рабочих мест для инвалидов);

прибыль (увеличение рентабельности продукции).

Данный перечень предназначен для предпринимательской деятель­ности и не считается всеобъемлющим.

Достаточно часто в качестве главной цели предприятия, т.е. мис­сии, называют получение прибыли. Прибыль не следует принимать в качестве главной цели даже для коммерческих организаций.

За рубежом этот вопрос широко обсуждался в 1950-х гг., и общим выводом стало то, что действия управляющих в современной корпо­рации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравствен­ной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции и услуг наивыс­шего качества при наименьших ценах, посредством наиболее полного использования производственного потенциала предприятия и в целом повышения благосостояния всего общества. Прибыль ради прибыли не может быть самоцелью.

По словам П. Друкера, само существование системы менеджмента может быть поставлено под угрозу, если менеджеры будут делать уда­рение на цели максимизации прибыли. Это способствует созданию ситуации, при которой менеджеры принимают решения, направлен­ные на делание денег сегодня, не принимая во внимание то, каким путем зарабатывать прибыль завтра.

Цель, выражающаяся в различных показателях прибыли (чистая прибыль, рентабельность, прибыль на собственный капитал и т.д.), является прежде всего средством контроля за деятельностью различ­ных подразделений, позволяющей обеспечить развитие всего комп­лекса.

Некоммерческие организации также должны формировать свои цели. Цели должны быть установлены для каждого важного, по мне­нию компании, вида деятельности и выполнение которого она наме­рена измерять и контролировать.

Свойства и виды целей

Целям присущи следующие свойства:

соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод — цели должны формироваться сверху вниз);

развертываемость, которая выражается в том, что общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

соотносительная важность, определяющая приоритетность це­лей всей организации по отношению к целям отдельных под­разделений.

При формировании целей различают «точечную» и «траекторную» их формулировки. Стратегические цели, как правило, определяют на­правление развития, т.е. траекторию, даже целый спектр траекторий (например, достижение передовых позиций в своей отрасли, совер­шенствование системы управления и т.д.).

При точечной формулировке цели задаются в виде количествен­но определенных характеристик — целевых нормативов (норма при­были, норма рентабельности, уровень производительности труда и т.д.).

При формулировании целей должен выполняться ряд условий (Принцип СМАРТ):

цели должны быть ориентированы во времени;

цели должны быть достижимыми. Только такие цели служат повышению эффективности организации. Если цели недости­жимы (например, из-за недостатков ресурсов, слабого знания рынка), то мотивация исполнителей к успеху резко снижается;

цели должны быть множественными, особенно для крупных организаций. Управление означает сбалансированность некото­рого набора потребностей и целей;

цели должны определяться в тех областях, от которых зависит выживание предприятия. Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данного предприятия.

SMART — это аббревиатура из следующих пяти слов и понятий.

Specific — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

Measurable — выражать количественно все, что можно, в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может оказаться результат, если цель достигнута.

Achievable — и начальник, и подчиненный должны быть; уверены, что поставленная цель достижима.

Related — соотноситься со стратегией, хозяйственными! целями организации, интересами исполнителя.

Time-bound — допускать определение на шкале времени по срокам достижения цели.

Все множество целей классифицируется по различным признакам (табл.6.3.).

Таблица 6.3

Классификации целей

Классификационный признак

Виды целей

По содержанию По повторяемости По периоду установления По иерархии По способу выражения По направленности среды По степени достижимости По количеству переменных По уровню значимости

Организационные, экономические, полити­ческие, научные, социальные, экологиче­ские Постоянные, периодически повторяющи­еся, разовые Стратегические, тактические, оперативные Высшие, промежуточные, низшие Качественные цели (неоперациональные), количественные (операциональные) Внутренние, внешние Реальные, завышенные, заниженные Одномерные, многомерные Экстремальные (минимизация, максимали­зация); удовлетворение — уровень притяза­ний; прецизионные (не больше, не меньше)

Цели могут иметь троякую направленность:

на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;

на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;

на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии);

Г. Саймон предлагает следующие уровни целей организации:

стратегические цели организации;

основные «оперативные» цели;

цели рабочей группы (коллектива);

личностные цели на работе.

Совокупность целей деятельности организации включает результативно-хозяйственные и общественно социальные цели (рис.6.32).

Рис. 6.32. Совокупность целей деятельности организации

Схема взаимосвязей между целями организации приведена рис 6.33.

При постановке целей могут возникать различные проблемы:

не всегда ясно, как определить, насколько успешно осуществ­ляется процесс реализации целей любого уровня, поставленных в начале цикла управления. Успех в одном аспекте может приве­сти к неудаче в другом;

некоторые показатели легко поддаются количественной оценке с помощью известных параметров (себестоимость, количество единиц и т.д.), другие субъективны или более качественны (включая само понятие «качество»);

количественные оценки не всегда являются объективными, ус­тановленными фактами; они могут быть неточными и иметь раз­личное толкование.

Содержание метода управления по целям

Схема процесса формирования целей включает: анализ ситуации, написание сценария существующего и будущего состояния организа­ции, декомпозицию целей (рис 6.33).

Первый этап включает анализ законодательных документов, про­грамм, а также схем размещения производительных сил, проектных материалов, прогнозных данных, мирового и отечественного опыта.

Второй этап. Сценарий представляется как инструмент упорядочения представ­ления фирмы о будущем, систематизация черт этого будущего в еди­ном документе.

Сценарий как модель содержит два важнейших элемента:

описание существующих тенденций (модель современного со­стояния), как негативных, так и позитивных;

описание будущего состояния (модель будущего состояния) — анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые мо­гут возникнуть в будущем и оказать влияние на развитие системы.

Общесистемные цели задаются в качественном виде и конкретизируют, какими видами деятельности будет заниматься организация.

Возможны два варианта представления о будущем:

опорное — на основе экстраполяции и факторного анализа;

целевое — описание того, что хочет добиться система в будущем с учетом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. При этом целевое представление рассматри­вается в трех аспектах: пессимистическом, реалистическом, оптимис­тическом.

Задача сценария состоит в анализе возможных ситуаций, выборе наи­более приемлемого состояния и определение путей его достижения.

Основываясь на главных свойствах целей — развертываемости и соподчиненности, — конечная цель раскладывается на составляющие подцели таким образом, чтобы реализация целей нижнего уровня обеспечивала достижение цели верхнего уровня (декомпозиция це­лей).

Инструментом, с помощью которого осуществляется система­тизация целей системы, служит «дерево целей». Поскольку понятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего уровня цели нижнего становятся средством достижения (рис. 6.33).

Фрагмент дерева целей.

« Дерево целей» создания производства новых автомобилей (фрагмент)

— удовлетворение потребностей населения в комфортной езде в автомобиле;

— обеспечение населения автомобилями высокого качества;

1.1- — обеспечение доступного разнообразия выбора автомобилей;

1.1.1 — реконструкция и расширение существующих производств автомобилей;

— увеличение производства существующих моделей;

1.1.1.1.1 — проведение комплекса НИР и ОКР по изысканию внутренних ре­зервов увеличения производства;

1.1.1.1.1.2 — организация производства;

— реконструкция производства для выпуска новых моделей и модификаций;

— проведение комплекса НИР и ОКР по развитию новых модификаций автомобилей;

— проведение комплекса НИР по выявлению возможностей производства;

— проведение комплекса ОКР по разработке новых модификаций автомобилей;

— проведение комплекса проектных работ по созданию мощностей для производства новых модификаций;

1.1.1.2.2.1 — проведение комплекса проектных работ по модернизации про­изводства;

1.1.1.2.2.2—проведение комплекса проектных работ по созданию произ­водств, обеспечивающих расширение производства новых моди­фикаций;

— реконструкция производства;

— обеспечение реконструкции ресурсами;

— организация реконструкции;

— организация управления реконструкцией;

— организация производства автомобилей новых модификаций;

— обеспечение производства ресурсами;

— организация труда и производства;

— организация сбыта продукции;

— создание новых производств автомобилей прогрессивных моделей;

— закупка автомобилей за границей;

1.2 — обеспечение условий для приобретения автомобилей;

— обеспечение доходов населения;

— развитие торговой сети; 1.2.и — другие направления;

— обеспечение качественной эксплуатации автомобилей;

— обеспечение качественного обслуживания;

— расширение существующей системы сервисного обслуживания;

— создание новой системы сервисного обслуживания;

— создание условий для индивидуального обслуживания автомобилей;

— обеспечение населения запасными частями;

— создание системы комфортного хранения автомобиля;

— обеспечение безопасности вождения автомобиля;

— обеспечение качественного обслуживания автомобиля;

3.1.1, 3.1.2, 3.1.л — см. 2.1.1, 2.1.2, 2.2.1, 2.1.2;

— обеспечение безопасности движения;

— создание системы дорог, отвечающей требованиям скоростной и безопасной езды;

— формирование культуры вождения и движения.

Правила построения дерева целей:

От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «ветвей», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности).

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации генеральной цели 1 нужно достичь общеорганизационных целей 1.1, 1.2, 7.3, что в свою очередь требует осуществления специфических целей (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3).

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других.

построение начинается с формулировки цели 0-го уровня (мис­сии);

цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению;

формулировка цели должна обеспечить возможность количе­ственной и качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в кон­кретные задачи и рабочие задания;

необходимо учесть, что каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде комплекса подцелей следующего уровня. Исклю­чение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или ме­няет ее.

Конечная цель

Рис. 6.35 Структура «дерева целей»

Значение метода управления по целям

Метод управления по целям представляет собой один из эффек­тивных практических подходов в управлении, несмотря на его трудо­емкость и затратность. Именно этот метод обладает потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной об­ласти человеческих ресурсов.

Управление по целям — это способ мотивации, помогающий преодо­леть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение ра­ботника. Персонал, ясно осознающий поставленные перед ним задачи, трудится лучше тех, кто не отличается вниманием к своим перспективам.

Для руководителей всех подразделений организации определяется главная область их ответственности, выраженная в конкретных зада­ниях. Сравнение фактического состояния дел с заданными целями служит оценкой успеха.

Дерево целей позволяет четко соотнести связи подчинения и руко­водства с реально существующей системой подчиненности в органи­зации.

Таким образом, главные положения управления по целям таковы:

управляющие должны знать свои цели;

деятельность управляющих должна оцениваться по их достиже­ниям;

управляющие и подчиненные должны иметь право голоса при определении своих собственных целей;

цели каждого подчиненного должны способствовать достиже­нию целей его руководителя.

Особенность метода управления по целям состоит в том, что руко­водитель и его подчиненный достигают соглашения относительно це­лей, ради которых подчиненный работает. Они вместе должны достичь соглашения о будущей деятельности. Подчиненный воспринимает за­дание как свое собственное, которое он способен реализовать. В дан­ном случае руководитель выступает по отношению к подчиненному, прежде всего, в роли консультанта.

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распростра­нение получают неофициальные цели.

Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это слу­жит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей сти­мулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в ор­ганизации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ).

Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понима­ние сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное ис­полнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и под­чиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и пооицрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим не­посредственным руководством.

Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.

Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и со­гласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными ис­полнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с го­раздо большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, соз­дать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с ука­занием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.

Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где от­ражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценоч­ных бесед, которые могут проводиться ежеквартально.

На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достиже­ния целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопостав­ления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации.

Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности). УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декла­рации. Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств. Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа). В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном слу­чае крайне важно в связи со стимулированием).

В-четвертых, декларация непригодна для рабочих.

В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить преж­де всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных воз­можностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных про­блем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Анализ проблемной ситуации

Исследователи сходятся в том, что этапы системного ана­лиза проблем развития организаций включают последователь­ность действий, представленных на рис.6.37.

Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 6.38 которая демонстри­рует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого мно­жества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить сре­ди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, ко­торые являются причиной возникновения других проблем) и решаемые автоматически при решении других проблем катало­га (результирующие проблемы).

В результате получаем граф проблем организации, из кото­рого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь. Главная проблема организации требует, как правило, стратегических решений.

К Достоинствам рассмотренного подхода к анализу проблем организации следует отнести относительную простоту и быст-

	Наименование этапа	Результат этапа
	Формирование целей исследования	Цель исследования
	Анализ системы и выявление проблем	Концептуальная модель системы
	Описание проблем	Факт наличия проблем и их описание
	Анализ проблем	Граф проблем и выводы об актуальности, важности и сложности проблем
	Генерирование альтернатив	Концептуальные модели новой системы - средства решения проблем
	Выбор решения	Один из вариантов: оптимальный, лучший, приемлемый
	Подготовка к изменениям	Обеспечение ресурсами участников изменений
	Внесение изменений	Нейтрализация противников и поддержка сторонников изменений
	Оценка эффективности решений	Определение степени успешности достижения
	Корректировка решений	Внесение изменений в решения

Рис. 6.37. Этапы решения проблем

Рис. 6.38. Схема формирования проблемного поля

роту его реализации, но оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, пред­ставленной на рис.6.39, из которого следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.

Первый этап «диагностика» — общее знакомство с пробле­мой; составление плана работы с указанием срока выполнения исполнителей и основных источников, которые могут оыть использованы. Например, общий спад производственно- хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.

Рис..6.39. Последовательность этапов «диагноза» проблемы

Второй этап — установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или ха­рактеристики, указывающие на наличие проблемы. Например, не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.

Третий этап — сбор факторов, подтверждающих «симпто­мы» — выявление причин возникновения проблемы, например в отношении воровства сырья и полуфабрикатов, нерациональ­ных запасов на складах, роста цен на материальные ресурсы, нерациональной деятельности отдела сбыта и т.п.

Четвертый этап — истолкование факторов (анализ всей ре­левантной⁷ информации). Например, рост дебиторской задол­женности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.

Наличие обратных последовательных этапов работы позво­ляет направить процесс формулирования проблемы по пра­вильному руслу и постоянно его улучшать по мере выявления и накопления факторов.

При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:

собрать и проанализировать данные, которые представля­ют недостатки системы;

описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на пол­ноту, на частоту, на согласованность, на надежность и на точ­ность;

Рис. 6.40. Выявление корневой проблемы предприятия (номера обозначают место конкретной проблемы в общем неупорядоченном перечне проблем предприятия): 18 — нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кад­ров; 34 — низкая требовательность и слабая ответственность руководителей сни­жают экономические результаты; 36 — система оплаты труда недостаточно мотиви­рует работников; 37 — отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурных ценностей; 38 — неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 — отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 — расположение ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квали­фицированных кадров

найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, о величине ошибки или о недостатке системы;

постараться связать объекты и свойства подсистемы в со­ответствии с их очевидной, логической или причинной связью;

постараться представить полную систему, в которой дан­ная проблема является только частью;

постараться связать между собой полную систему, относя­щиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.

Выполнение этих шагов создает возможность для формули­рования проблемы.

Пятый этап (формулирование проблемы) включает:

составление исходной формулировки проблемы;

осмысление этой формулировки в связи с различными частями проблемы;

осмысление факторов, которые касаются проблемы;

общее уточнение исходной формулировки проблемы, на­пример отсутствие системы стимулирования снижения дебитор­ской задолженности, приводит к нехватке оборотных средств.

Формулирование проблемы называется исходной, или пред­варительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмот­рены или уточнены.

Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, оп­ределяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами⁸. Пример построения графа проблем приведен на рис. 6.40

В результате получаем граф проблем организации, из кото­рого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь.

Главная проблема организации требует стратегических ре­шений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

Игорь Ансофф⁹, рассматривая отличительные черты страте­гии, приводит такое определение ее самой и ее ориентира (ви­дения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели».

Но из теории систем известно, что, перефразируя определе­ние, средство для достижения цели есть система. Отсюда сле­дует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать, анализируя структуру целей ор­ганизации.

В начале 1980-х гг. А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назна­чение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует «миссия вовне»). Цели- ориентации соответствовуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия, направ­ленная вовнутрь). Цели системы призваны реализовать потреб­ность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точ­нее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется, прежде всего, структурой — совокупностью связей между частями системы) и т.д.

Отсюда следует, что система целей организации представ­ляет собой «системный конфигуратор» — систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания, на­пример, рост производительности труда на 6% в течение двух лет и укрепление репутации на рынке услуг по упаковке товара в со­четании с сокращением цикла оборота оборотных средств.

Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системно­го анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Ви­дов деятельности у организации, как правило, несколько, поэ­тому и цель может быть не одна. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели ор­ганизации могут лежать в нескольких пересе­кающихся плоскостях, причем точка (или линия) пере­сечения указанных плоскостей, как нам представляется, в общем виде будет в наибольшей степени отражать место на­хождения совокупной (интегральной) цели организации.

Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстракт­ная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему»1.

Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использова­ние свойств которых позволяет достигнуть цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели — систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособлен­ную от среды и взаимодействующую с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на раз­ных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) приведен на рис. 6.41.

Р ис. 6.41 Структура системы целей

Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее как бы в разных плоскостях, причем Указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

В целом, рисунок иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сформулировать следующие выводы.

1- Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. — М.: Высшая школа, 1989. - С. 68.

Стратегия есть система достижения цели организации.

Содержание стратегии есть отображение, проекция виде, ния и объективной цели организации на саму организацию и на окружающую ее среду.

Направленность стратегии определяется миссией, обраще­нной во внешнюю по отношению к организации среду и во­внутрь организации: в социальную структуру и в структуру, обес­печивающую поддержание системных свойств организации.

Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управ­лением организации, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.

• Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею, и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

• Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис.6.42

Рис. 6.42 Распределение факторов, влияющих на формирование целей

Срочность			Социально-экономическая ориентация
Краткосрочные	Долгосрочные		Экономические (цели хозяйственной деятельности)	Неэкономические (цели социальные)
(конкретные и детализированные)	(рассчитанные на длительный срок)
Направлен­ность целей	Пространство определения целей		Установки субъектов целеполагания: собственников; менеджеров; работников-исполнителей; потребителей; поставщиков; местного сообщества; общества в целом
Внешняя	Потребление ресурсов
	Реализация товаров
Внутренняя	Переработка ресурсов
	Управление отношениями
Цели
Оперативные свойства организационных структур: •стремление к максимальной стабильности; • обеспечение минимальной неопределенности			Видение (образ будущего организации)
			Миссия организации (в отношении общества и работников организации)
Критерии: эффективность; реализуемость; иерархичность; совместимость; измеримость; гибкость

1 Управление организацией / Под ред. Румянцевой 3. П., Поршиева А. Г., Соломатина И. А. М„ 1997 С. 77-78 .и 2008.

2 Друкер П. Ф. Эффективное управление. М., 1998. С. 25.

3 Мескоп М. X. и др. Указ. соч. С. 72.

4 Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М., 1997. С. 91.

5 Подробнее см.: Лафта Дж. К. Управленческие решения. М„ 2002. С. 71-79.

6 Можно ли управлять предприятием вместе? Указ. соч. С. 56-63.

7 Relevant — относящийся к делу.

8 См.: Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособие. — М» ИНФРА-М, 2007. - С. 244.

9 И. Ансофф — почетный профессор стратегического менеджмента Американского международного университета (US International University' в Сан-Диего, основатель школы стратегического планирования.