87

Раздел 7. Основы организационного поведения

Тема 7.1. Сущность и модели организационного поведения и организационного дизайна (проектирования). Подходы к анализу поведения в организации

Принципы построения модели организационного поведения: основы организационного дизайна (проектирования)

Сущность организационного поведения (ОП). Поле организационного поведения. Научные основы ОП. Основополагающие концепции ОП.

Базисные теоретические подходы в ОП. Подход, ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий). Ситуационный подход. Подход, ориентированный на результат. Системный подход. Отличительные особенности каждого из них.

Принципы построения модели организационного поведения: основы организационного дизайна (проектирования)

Процесс формирования или изменения модели организа­ционного поведения (ОП) называется процессом организаци­онного проектирования. Для того чтобы построить действен­ную, логичную во всех своих подсистемах и понятную работ­никам организации модель ОП, необходимо следовать если не всем, то хотя бы самым существенным принципам организа­ционного проектирования, представленным ниже.

Наиболее важными принципами можно считать следующие: оптимальное соотношение управленческих ориентаций, эко­номичность, перспективность, комплексность, оперативность, простота, согласованность, системность, прозрачность и ком­фортность.

Группа принципов, определяющих направление развития модели ОП, позволяет внедрить в нее элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации модели ОП в частности и орга­низации в целом.

Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций ОП. Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию модели ОП (интрафункции), и функциями ОП (инфрафункции), т. е. направленность системы на задание или людей.

Оптимальность соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения функций, ориентирован­ных на развитие человеческого капитала по сравнению с функ­циями, направленными на стабильное развитие производства.

Потенциальные имитации. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления ка­ких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы должен уметь имитировать функции вышестоящего и нижестоящего сотрудников, а также одного-двух работников своего уровня.

Экономичность. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы ОП, снижение доли зат­рат на систему управления в общих затратах на единицу выпус­каемой продукции, повышение эффективности производства.

В случае если после проведения мероприятий по совершенство­ванию системы ОП увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной систе­ме, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивность. Соответствие модели ОП передовым за­рубежным и отечественным аналогам.

Перспективность. При формировании модели ОП следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексность. При формировании модели ОП необходи­мо учитывать все факторы, воздействующие на систему управ­ления организации.

Оперативность. Своевременное принятие решений по воп­росам анализа и совершенствования модели ОП, предупреж­дающих или активно устраняющих отклонения.

Оптимальность. Многовариантная проработка предложе­ний по формированию модели ОП и выбор наиболее рацио­нального варианта для конкретных условий производства.

Простота. Чем проще модель ОП, тем лучше она работа­ет. Безусловно, исключается упрощение системы в ущерб про­изводству.

Иерархичность. В любых вертикальных разрезах модель ОП должна обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или от­дельными руководителями), принципиальной характеристи­кой которого является несимметричная передача информа­ции вниз (дезагрегирование, детализация) и вверх (агрегиро­вание) по системе управления.

Автономность. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах модель ОП должна обеспечивать рациональную авто­номность структурных подразделений или отдельных руково­дителей.

Согласованность. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автоном­ными звеньями модели ОП по горизонтали должны быть в це­лом согласованы с основными целями организации и синхро­низированы во времени.

Устойчивость. Для обеспечения устойчивого функциони­рования модели ОП необходимо предусматривать специальные

локальные регуляторы", которые при отклонении от задан­ии цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к ре­гулированию модели ОП.

Системность.

Прозрачность. Модель ОП должна обладать концептуаль­ным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна стро­иться на единых "несущих конструкциях" (этапы, фазы, функ­ции) для различных по экономическому содержанию процес­сов управления ОП.

Комфортность. Модель ОП должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития модели ОП:

Концентрация. Рассматривается в двух направлениях: кон­центрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подраз­делении системы.

Специализация. Разделение труда в системе управления пер­соналом (выделяется труд руководителей, специалистов и слу­жащих).

Параллельность. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления.

Адаптивность (гибкость). Означает приспособляемость мо­дели ОП к изменяющимся целям объекта управления и усло­виям его работы.

Преемственность. Предполагает общую методическую ос­нову проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специали­стами, стандартное их оформление и плавное изменение.

Непрерывность. Отсутствие перерывов в работе системы ОП дает эффект запоминания и обучения.

Прямоточность. Упорядоченность и целенаправленность не­обходимой информации по выработке определенного решения.

Сущность организационного поведения

Организационное поведение — это наука о поведении людей и групп в организациях, формировании поведенческих моде­лей и инструментах управления указанными предметными об­ластями.

Основная практическая цель ОП как науки — определить пути повышения эффективности трудовой деятельности чело­века как в индивидуальном режиме, так и в коллективном. Ос­новная научная управленческая школа ОП является эмпири­ческой. В рамках этой школы тщательно изучается ситуационный опыт большого числа организаций, с тем чтобы пополнить не только теоретические знания, но и совокупность моделей ОП.

ОП является отраслью знаний, интегрирующей следующие основные специализированные дисциплины:

общий менеджмент;

стратегический менеджмент;

теорию организаций;

психологию и социологию индивидов и групп;

динамику малых групп;

коммуникативный менеджмент;

психологию и социологию межгрупповых взаимоотно­шений;

кратологию;

теорию принятия решений и другие дисциплины.

Цели ОП как науки:

систематизированное описание поведения людей в раз­личных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности;

объективное (насколько возможно) объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях;

предсказание поведения работника в будущем;

овладение навыками управления поведением людей при выполнении работы и их совершенствование.

Поскольку руководитель несет максимальную ответствен­ность за результаты выполнения рабочих заданий, то возмож­ность обоснованного воздействия на поведение работников и деятельность команд, имеющего предсказуемый результат, для него жизненно важна. Управление людьми в организации оп­ределяет не только ее общую эффективность как системы, но и ее существование. Поэтому управление поведением с пред­сказуемым результатом является именно вопросом жизни и смерти системы. Об этом писали и практики (Якокка, Морита и др.), и теоретики (Шумпетер, Беккер, Друкер и др.). Чтобы разделить эту ответственность со всем коллективом, необходи­мо построить определенную модель ОП.

Высказываются опасения, что инструменты ОП могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников органи­заций и ущемления их прав. Да, такой сценарий развития со­бытий возможен. Но посмотрим на него с точки зрения руко­водителя.

Во-первых, руководитель всегда выполняет две функции: обеспечивает, с одной стороны, существование и развитие бизнеса, а с другой — стабильное функционирование организа­ции как системы. Эти цели в каждый момент требуют различ­ных инструментов, даже принадлежащих принципиально раз­ным, полярным моделям ОП. Следовательно, обязательно должны существовать внутриорганизационные рамки и зако­ны, ограничивающие существование людей и групп в органи­зации.

Во-вторых, существует внешняя среда, в которой на органи­зацию действуют как созидательные, так и разрушительные силы. Это также определяет рамки, законы и порядок внутрен­него существования.

В-третьих, координация усилий различных людей и групп неизбежно ведет к стандартизации определенных моделей су­ществования ради получения необходимого результата в опре­деленные сроки.

Таким образом, ограничения индивидуальной и групповой сво­боды в организациях неизбежны. Они должны быть эффективны­ми, чтобы обеспечить основы существования организации. Полная свобода — это анархия.

Если рассматривать инициативу как проявление свободы, то она эффективна только при осознании работником себя как части единой системы и понимании того, какой путь позволит достичь общей цели. В противном случае инициатива ведет к развитию местнических интересов и дестабилизации организа­ции. Помимо этого существуют виды работ, при выполнении которых инициатива фактически не предусмотрена характером труда (конвейер, массовое производство и др.), кроме опреде­ленных случаев (тяжелая, монотонная или ритмичная рутин­ная работа), когда свобода выражается в возможности внесе­ния и реализации рационализаторских предложений по орга- t низации труда.

В кризисной ситуации свобода людей в организации нахо­дится под жестким контролем группы, отвечающей за выход из кризиса (аналогично тому, как действия больного контро­лируются врачом).

Действительно серьезная опасность применения всего об­ширного диапазона инструментов, созданных ОП, кроется в использовании психологических инструментов влияния и из­менения поведения (например, манипулирование), которые могут оказывать угнетающее воздействие на психику людей. Поэтому в предлагаемой в пособии системе моделей ОП вве­ден моральный императив, без которого она не функциониру­ет. Руководитель, применяющий ненадлежащие модели ОП, несет моральную ответственность за совершаемые действия, в частности за возможный отрицательный для организации ре­зультат в общем.

Следует помнить о том, что ОП — инструмент получения взаимной выгоды людей и организаций.

Поле организационного поведения

Поле (сфера действия) организационного поведения фор­мируется в процессе взаимодействия четырех факторов — лю­дей, организационных структур, технологии и внешней сре­ды, в которой функционирует данная организация.

Взаимосвязь между ними такова:

1. Выполнение работ сотрудниками организации предпола­гает координацию их усилий, а значит, должны быть опреде­лены рамки и правила координации, формы власти и способы

влияния, т.е. должна быть создана определенная структура формальных отношений.

В трудовом процессе работниками используется производ­ственное оборудование (имущество организации), в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии.

Вся организация как система и, следовательно, каждый ее элемент (люди, технология, организационные структуры) под­вержены влиянию внешней среды.

В свою очередь, при производстве товаров и услуг для от­крытого рынка каждый элемент системы в отдельности и вся организация в целом вызывают изменения внешней среды.

Рассмотрим вышеназванные факторы более подробно.

Люди. Внутренней социальной системой организации явля­ются люди и группы (большие и малые, формальные и нефор­мальные). Люди (сотрудники, работники) — это думающие, чувствующие индивиды, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей постоль­ку, поскольку их собственные цели совпадают с организаци­онными. Если расхождение в целях велико, то направить дея­тельность людей в русло достижения целей организации может только модель ОП (поле).

"Мы должны помнить, что организации существуют, что­бы служить людям, и никак не наоборот", — писали Ньюст- ром и Дейвис [82]. Однако в современных условиях развития общества не следует преувеличивать роль индивида, иначе орга­низация будет служить не всем ее людям, а только группе соб­ственников.

Как и в любой дуалистической системе, в паре "организа­ция — человек" каждая сторона существует для другой, но толь­ко вместе они создают возможность развития и получения зна­чимого результата с помощью синергетического эффекта.

Например, свободный ученый может написать книгу о своих Уникальных исследованиях. Но только организация способна Дать ход его разработкам на пути "идея — товар". Поэтому всегда ценен коллективный результат. Что смог бы Нобель, если бы был один? Чем была бы сейчас корпорация "Джене­рал моторе" без Якокки?

Основная характеристика людей в организации — степень их индивидуальной ответственности за конечный результат орга­низации и творчества на каждом рабочем месте в организации Именно этим качественным показателем определяется исто­рическое отношение к работникам, которое легко проследить по терминологии:

"рабочие руки" — рабочая сила, тягловый скот (самое низкое общественное положение); оплата — по степени тяжести труда, доверие со стороны управляющих почти отсутствует;

"трудовые ресурсы" — рабочая сила с определенной сте­пенью инициативы и осмысленности труда, оплата — по времени, степень доверия — в рамках должностных ин­струкций, развитые административные рычаги воздей­ствия;

"кадры" — полностью подчиненные организации работ­ники без личных целей (или с единственной целью — служить организации), ответственность за общий резуль­тат не предусмотрена, инициатива не поощряется, уп­равление — авторитаризм;

"персонал" — работники (нанятые), отвечающие за ре­зультат труда на конкретном рабочем месте; инициатива поощряется, методы управления — экономические;

"человеческие ресурсы" — люди с имеющимися на дан­ный момент знаниями и навыками, готовые нести ответ­ственность за результат труда на конкретном рабочем ме­сте и в рамках малой группы; методы управления — социально-экономические, делегирование полномочий и ответственности в сочетании с контролем выполнения работы;

"человеческий капитал" — люди как система имеющих­ся и потенциальных особенностей (тип темперамента, эмоции, мотивация, ценности, идеи и др.), знаний и навыков (включая способность обучаться и изменяться), отвечающие за конечный результат деятельности орга­низации, осознающие себя как важную ее часть, способ­ные поступиться своими целями ради организационных; методы управления — психологические. Возможно учас­тие работников как партнеров-собственников в управле­нии компанией и ее капитале.

Научные основы организационного поведения

ОП имеет междисциплинарный характер [20, 31, 82]. Оно объединяет:

общий и стратегический менеджмент;

теорию организаций;

поведенческие (бихевиористские) науки (систематизи­рованные знания о характере и причинах поступков лю­дей): психологию, социологию, имиджеологию и др.;

экономическую теорию;

экономико-математические методы, кибернетику (из ко­торых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями идеи).

ОП — системная наука, опирающаяся на результаты иссле­дований и концептуальные разработки.

Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей. В общем они выявляют сущностные переменные, на их основе выдвигают гипотезы, справедливость которых проверяется в ходе экспериментов. Хорошая теория обязательно находит практическое применение, ибо она выте­кает из практики, имеет дело с важными элементами челове­ческого поведения и вносит вклад в нее путем изменения мыш­ления и поступков.

Выхолощенные абстрактные или чересчур общие (стандарт­ные) теории в поведенческих науках неэффективны. Они дол­жны быть обязательно "привязаны" к данному моменту време­ни, определенной организации и конкретным людям.

Исследование — это процесс сбора и интерпретации дан­ных, которые подтверждают или опровергают научные гипо­тезы, но в целом развивают науку. Методы исследования ОП различны (изучение конкретных ситуаций, полевые или лабо­раторные эксперименты). Исследования должны быть непре­рывным процессом, чтобы постоянно расширять и проверять теоретическую информацию о поведении человека при осуще­ствлении им трудовой деятельности.

Заметим, что изолированные от практики исследования или умозрительные теории не имеют практического значения. Их можно использовать для пополнения и систематизации знаний или как базисные принципы поведения в реальных жизненных ситуациях.

Практика ОП — сознательное применение концептуальных моделей и результатов исследований в организации с целью повышения эффективности качественных и количественных показателей деятельности людей и организации в целом.

Следует отметить особую роль обратной связи (от практики к теории), которая позволяет корректировать параметры раз­личных теоретических моделей ОП. Организации служат мес­том проведения исследований и предопределяют их тематику.

Особенность ОП — постоянно возрастающая популярность исследований, в том числе теоретических, у практиков-руко­водителей. Разработки в области ОП развивают управленческие личностные качества, являются источником новых идей, по­вышают эффективность личных моделей управления.

Основополагающие концепции организационного поведения

Все общественные и естественные науки опираются на фи­лософский фундамент базисных концепций.

Несмотря на многообразие и гибкость вариантов человече­ского поведения, на их кажущуюся непредсказуемость, воз­можна разработка определенных концепций поведения людей. ОП основывается на ряде базисных идей о природе человека и организации.

Базисные концепции ОП таковы:

Человеческая природа Природа организации

Индивидуальные особенности Социальные системы

Восприятие Общность интересов

Целостность личности Этические принципы

Мотивированное поведение Иерархия

Стремление к соучастию Стремление к конкурированию

Ценность личности Ценность общности

Базисные теоретические подходы в организационном поведении

В ОП, как и в других науках, с течением времени и развити­ем научной мысли сложилось несколько подходов к предмету изучения. Они смыкаются с подходами, рассматриваемыми в теории общего и стратегического менеджмента, но полностью не повторяют их. Краткое обобщение подходов содержится в табл. 7.1

Таблица 7.1

Основные теоретические подходы, на которых основывается ОП

Подход	Содержание
Ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий)	Поддерживаются рост и развитие работника
Ситуационный	Для достижения нужного результата при различных обстоятельствах акцент делается на различных аспектах поведения
Ориентированный на результат	Программы ОП оцениваются по их результатам
Системный	Все части организационного взаимо­действия увязаны в систему

Подход, ориентированный на человеческий капитал,

предпо­лагает:

анализ личностного потенциала роста и развития людей;

достижение ими все более высоких уровней компетен­ции, творческой активности и ответственности, посколь­ку человек — основной ресурс организации и общества;

обеспечение со стороны руководства возможностей для совершенствования знаний и навыков работников, по­вышения их ответственности за общий результат, созда­ния атмосферы, благоприятствующей увеличению инди­видуального вклада в достижение целей организации;

предоставление людям возможностей для самореализа­ции непосредственно в организации (а не только на са­довом участке или корте);

переключение внимания руководителя или управляюще­го с контроля над работниками (тип "X") на активную поддержку их роста и показателей работы (тип "Z");

повышение (благодаря вышеназванным мерам) произ­водительности труда и качества получаемого результата, а также роста степени удовлетворения трудом.

По существу, ориентация на человеческий капитал означа­ет, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов. Как утверждает старинная пословица: "Дайте человеку рыбу, и вы обеспечите его пищей на один день. Научите человека ловить рыбу, и вы обеспечите ему пропитание на всю жизнь".

Ситуационный подход.

Традиционное управление опирается на следующие принципы:

1) обеспечение единственно верного метода руководства;

правильные цели;

распределение властных полномочий (в основном ответ­ственности без власти);

универсальный характер рабочих заданий для организа­ций всех типов и любых возможных ситуаций.

Теория допускала некоторые исключения из правил, но ба­зисные концепции не подвергались сомнению. В частности, было распространено мнение о том, что независимо от складываю­щихся обстоятельств руководство, ориентированное на работ­ника, существенно предпочтительнее менеджмента, ориенти­рованного на решение задач.

В настоящее время большинство ученых считают, что тради­ционные теории преуменьшали или не могли учесть сложность реальных управленческих ситуаций, скорость и степень изме­нения внешней и внутренней среды организации. Появился ситуационный подход к ОП, утверждающий, что достижение высокой эффективности в различных ситуациях требует специ­фических образцов поведения.

Отличительные черты подхода:

тщательный анализ ситуации позволяет идентифициро­вать ее значимые факторы и определить наиболее эффек­тивные при данных обстоятельствах методы ОП;

выводы анализа (а не концепция) становятся основой принимаемых решений;

руководство отказывается от универсальных предположе­ний относительно поведения сотрудников;

использование знаний и инструментария расширенного круга научных дисциплин, системность и ориентация на исследования;

апробация и практическое применение всех имеющихся знаний о поведении людей в организациях;

необходимость накопления статистических данных о раз- решении ситуаций, так как они редко повторяются (объемная исходная информационная база порождает множество типов разрешения ситуаций), что требует зна­чительного времени для освоения инструментария дис­циплины. Можно сказать, что обучение длится постоянно;

подход требует развития определенных навыков.

Подход, ориентированный на результат.

Каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов.

Этот постулат может быть положен и в основу ОП. Результатом должно быть не просто поглощение (освоение) работниками капиталов организации (труд, измеряемый временными пока­зателями), а определенный эффект от их действий, видимый и измеримый количественно и / или качественно. Результат (эф­фект) может быть экономическим, поведенческим, социальным и другим, но он должен быть обязательно, так как в бизнесе недопустимы бесцельные, неизмеримые, безрезультатные дей­ствия. Он может быть и отрицательным, но не нулевым.

Примерами поведенческих и психологических результатов деятельности организации можно считать повышение удовлет­воренности сотрудников результатами труда до определенного уровня (измеряется экспертными оценками), их личностное раз­витие (до определенной категории), снижение количества кон­фликтов, уменьшение случаев заболеваний от перегрузки и др.

Результаты могут быть количественные и качественные. Ко­личественные показатели, являющиеся отражением затрачен­ных усилий и ресурсов, создают материальную (овеществлен­ную) базу для дальнейшего развития организации. Качественные результаты формируют и регенерируют потенциал организа­ции, ее будущие конкурентные преимущества.

Для современной модели бизнеса характерен акцент на ка­чественные результаты деятельности организации, но не в ущерб количественным. Это выражается в системе комплексного уп­равления качеством (TQM), направленной на повышение ка­чества продукции компаний, их взаимодействий с внешней средой, параметров внутренней среды.

При ориентации на качественный результат крайне важны способности работника, позволяющие ему автономно выпол­нять задания с полной ответственностью, без излишнего на­пряжения и износа (физическое переутомление, нервные сры­вы, потеря удовлетворения от труда и др.).

Принято считать, что способности сотрудника представля­ют собой продукт взаимодействия знаний, умения их собирать и обрабатывать, а также умения их применять в нужном месте, в нужное время и в нужной мере. Сюда можно добавить также умение предвидеть последствия применения знаний и нести полную ответственность за свои действия. Японский менедж­мент свел всю формулу к короткому понятию обучаемости.

Развитие и регресс способностей человека зависят от дея­тельности, т. е. от постоянного их применения в рамках про­фессии. Та деятельность, параметры которой требуют опреде­ленных способностей, будет развивать их, тогда как ненужные способности она будет угнетать. Поэтому принятый в немец­ком менеджменте подход точного найма работников по прин­ципу психологического соответствия особенностей человека особенностям работы позволяет подобрать и развить каждого работника согласно целям организации.

Помимо способностей человека результат его деятельности определяется и его мотивацией. Причем при определенных ус­ловиях мотивация может иметь даже большее значение, нежели способности. Трудолюбие иногда бывает продуктивнее таланта.

Таким образом мы подошли к пониманию мультиплексного, или синергетического, эффекта трудовой деятельности: качествен­ный результат труда рождается из добровольного активного (мо­тивация) применения способностей человека (потенциал) в определенной области его профессиональной (знания, навыки, смекалка, т. е. способности) и человеческой компетентности (мудрость, чувство времени, места, меры и другие общечелове­ческие признаки умного и мудрого человека) в каждой ситуа­ции, с которой он сталкивается во время работы в организа­ции, с учетом возможностей, ограничений и целей организации.

При этом ответственность такого человека гораздо выше, чем у простого исполнителя. Выше и уровень риска принятия неэффективных решений, которые могут привести к ощути­мым (масштабным) отрицательным последствиям. Поэтому и мотивация, и способности должны быть на очень высоком уров­не, что характерно не для всех групп занятых. Людей, которым не свойствен синергетический эффект, работа, его содержа­щая, пугает и отталкивает, они отказываются от делегирова­ния полномочий и роста дохода.

Однако следует отметить, что синергетический эффект быва­ет не только положительным (при эффективных исходных со­ставляющих), но и отрицательным (при наличии у них изъянов).

Системный подход

к организации требует рассматривать ее как комплекс взаимодействующих элементов. Принимая реше­ния, необходимо оценивать их долгосрочные последствия для всех элементов организации и системы в целом.

Таким образом, системный поход предполагает целостный взгляд на субъект управления. Целостное (холистическое) ОП трактует взаимоотношения "личность — организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

Отличительные особенности подхода:

стремление к учету максимального числа факторов, вли­яющих на поведение людей;

наличие синергетического эффекта;

анализ проблем в рамках целостной, определяющей по­ведение людей ситуации, а не изолированного события или проблемы;

применение системного подхода к каждому человеку в любой организации;

возложение ответственности за результаты применения данного подхода в первую очередь на руководителей, по­скольку именно они принимают основные решения, зат­рагивающие проблемы людей;

поведенческие воздействия на организацию могут иметь как положительные, так и отрицательные долгосрочные последствия. Они намного сильнее влияния количествен­ных изменений, трудно поддаются коррекции и требуют достаточно большого времени на изменения, так как че­ловеческая психика консервативна;

создание такой организационной культуры, в которой находят применение и развиваются способности мотиви­рованных сотрудников, функционируют эффективные команды, организации достигают своих целей, общество получает значимые материальные и духовные результаты.

Оценка возможных результатов воздействия на работника организационных мероприятий, например принятия решения о поощрении творческого труда в организации, предполагает проведение простейшего сравнения "возникающие проблемы — выгоды":

Проблемы	Выгоды
Замедление работ Отсутствие на работе без уважитель­ных причин Недовольство других сотрудников, не занятых творческой работой Сортировка заданий Отказ выполнять рутинную работу Циклический характер труда Повышение рискованности и нестан­дартности решений Их отрыв от системных решений организации и др.	Нахождение качественно новых реше­ний, позволяющих резко сократить издержки Повышение качества продукции Формирование устойчивых творческих коллективов, способных справиться с любыми заданиями Улучшение морально-психологического климата в организации Рост ценности организации в глазах работников и др.

Аналогичные системные инструменты используются, в час­тности, в анализе социальных систем и теории организацион­ной культуры.