5.Стратегическое планирование.

Объектом стратегического анализа служат окружение предприятия, существенные изменения в окружении предприятия, а также положение предприятия по отношению к окружению. Целью работы плановика, обеспечивающего проектирование на сравнительно долгосрочную перспективу и учитывающего внешнюю среду, является создание потенциала успеха, без которого затруднительно поддержание динамического равновесия.

Шаги планирования

1.Оценка возможностей - предварительное рассмотрение предполагаемых возможностей, анализ современного состояния, его сильных и слабых сторон, уяснение того, в чем состоит неопределенность, формирование представлений о желаемых результатах

2.Постановка целей - конкретизация представлений о желаемых результатах для предприятия в целом, а затем и для его подразделений, согласование целей, верификация (проверяемость) целей

3.Прогнозирование будущих условий (будущего окружения) - придание планам способности реагирования на возможные и разнообразные изменения внешней среды, концентрация внимания на будущем и готовность к нему

4.Наработка и выбор альтернатив4.1.Сбор и регистрация идей, которые и представляют собой альтернативы - выделение альтернатив, выбор метода оценки альтернатив, выбор лучшей альтернативы

5.Разработка плана в цифровом выражении - сопоставление будущих доходов и расходов, технико-экономическое обоснование плановых показателей.

Существуют три типа стратегии, которые занимают фундаментальное положение:

-выживания – рассчитана на то, чтобы выиграть время и, если удастся, заработать или сохранить имидж организации,

-роста – увеличение размеров производства за счет большего количества подразделений, аналогичных ранее действовавшим,

-развития – увеличение размеров производства и эффективности работы предприятия на основе нововведений.

6.Структуризация, типы полномочий и делегирование полномочий.

Структуризация - идентификация и группировка видов деятельности, работ и наличных работников в структурные подразделения. Группировка работ осуществляется по определенным признакам: место проведения работ, время проведения работ, трудоемкость (масштабы), продукт, функция, технические средства (оборудование), заказчик, каналы сбыта.

Структурные подразделения предприятия наделяются необходимыми полномочиями. Под полномочиями понимается: ограниченное право распоряжаться ресурсами организации (принимать решения).

Типы полномочий:

1. Линейные - полномочия, решения в рамках которых обязательны для выполнения подчиненными (типичные представители: директор, бригадир, начальник цеха, правление, собрание акционеров)

2) Функциональные - полномочия, осуществление которых требует специальных знаний и подготовки (типичные представители - главные специалисты)

3) Штабные - полномочия рекомендательного типа (разработка проекта решения).

Функциональный и штабной типы полномочий возникают в результате делегирования (передачи) полномочий линейным руководителем. Возникающие в результате делегирования функции по своему существу означают более узкую специализацию работников.

По прежнему практически актуален переход от т.н. классической структуры делегирования полномочий к современному его типу, т.н. модифицированной структуре, которая отличается от классической тем, что к персоналу относятся как источнику нововведений, для чего он должен быть наделен таким объемом полномочий, который бы позволял ему осуществлять контроль и принимать решения на рабочем месте и группе. а также обучаться в рамках этого процесса.