3. Права.

3. Спеціаліст з охорони праці має право: 3.1. Без перешкоджань відвідувати всі приміщення закладів освіти міста; 3.2. Видавати керівникам закладу, незалежно від форм власності і підпорядкування, які обов’язкові для виконання, приписи щодо усунення наявних недоліків, одержувати від них обов’язкові, необхідні пояснення та відомості, документацію з питань охорони праці (безпеки життєдіяльності). 3.3. Зупиняти роботу в приміщеннях, навчальних дільницях і майстернях, роботу машин, механізмів, устаткування у разі порушень, які створюють загрозу життю або здоров’ю учасників навчально – виховного процесу; 3.3. Вимагати відсторонення від роботи осіб, які не пройшли передбачених законодавством медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань і не мають допуску до відповідних робіт або не виконують вимоги нормативно – правових актів з охорони праці (безпеки життєдіяльності); 3.4. Надавати начальнику відділу освіти подання про притягнення до дисциплінарної відповідальності посадових осіб та працівників, які порушують вимоги з охорони праці (безпеки життєдіяльності);

4. Відповідальність.

4. Спеціаліст з охорони праці несе відповідальність за: - невідповідність прийнятого ним рішення, згідно діючого законодавства з охорони праці; - невиконання своїх обов’язків, передбачених даною інструкцією; - недостовірну і несвоєчасну підготовку статистичних звітів з охорони праці; - несвоєчасне оформлення і низьку якість розслідування нещасних випадків, профзахворювань, аварій, пов’язаних з навчально – виховним процесом; - незадовільну організацію роботи з охорони праці;

5. Взаємовідносини (зв’язки) за посадою.

5.1. Спеціаліст з охорони праці підпорядковується безпосередньо начальнику відділу освіти. 5.2. Спільно готує з працівниками відділу освіти за дорученням начальника проекти документів, інформації, звіти. 5.3. Спеціаліст з охорони праці відділу освіти взаємодіє з метою вирішення питань охорони праці і безпеки життєдіяльності зі структурними підрозділами управління освіти і науки Вінницької ОДА, а також інспекторами Держгірпромнагляду, страховими експертами обласного і районного відділень Фонду соціального страхування, представниками профспілок та інших органів.

Інструкцію розробив: С.А. Зінько

З інструкцією ознайомлений:

Білет № 26

Завд. №1 Етапи формування організаційних структур управління

Структура управління виражає форму, будову суб'єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкта між собою (порядок розташування, підпорядкованість окремих ланок управлінського апарату), котрі дають змогу виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управлінської системи, завдяки чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає відносини управління, що складаються об'єктивно в межах даної виробничої системи. Виробничі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності наявного управлінського апарату (персоналу). Наука управління дотепер не має остаточно сформованого понятійного апарату, який дав би змогу однозначно визначати організаційну структуру підприємства. Організаційна структура підприємства виступає органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління насамперед по лінії виробничої організації, яка поза такою єдністю взагалі немислима. Формою організації елементів підприємства як системи є його структура. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розташування його елементів і форму їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Структуризації завжди піддаються системи, що виступають об'єктом вивчення й управління суб'єктом, що господарює. Об'єктом структуризації виступає також і сама система управління (структура системи управління). Остання являє собою взаємозв'язок і взаємодію керуючої та керованої підсистем, кожна з яких має своє впорядковане розташування елементів і форму їхнього взаємозв'язку. Так, структуру керуючої підсистеми (суб'єкт управління) можна розглядати як функціонально відособлені одиниці апарату управління (відділ, лабораторія, бюро), що є ланками структурного ланцюжка управління. Відповідна сукупність цих ланок, сформована на принципах функціонального розподілу управлінської праці, по горизонталі складає щабель управління. Організаційна структура необхідна для управління різноманітними видами діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дає змогу зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. Залежно від двох основних типів умов діяльності підприємства (стабільних і мінливих) ефективними є два типи організаційної структури управління: традиційна — механістична й органічна — ринкова. Традиційна структура передбачає жорсткий розподіл управлінської діяльності за функціями, підрозділами й посадами. Вона заснована на широкому застосуванні регламентуючих документів і передбачає суворе дотримання ієрархічної субординації в стосунках начальник — підлеглий. Найважливішого значення надається повноваженням і відповідальності посад, а не кваліфікації і досвіду персоналу. На противагу цьому органічна модель структури ґрунтується на зміні мети, завдань, визначених окремим працівникам залежно від змін обстановки. Для неї характерні система повноважень і відповідальності, окреслена в загальному; мережна і горизонтальна (а не строго ієрархічна) структура контролю, влади й комунікацій; прагнення до особистих узгоджень завдань підприємства і шляхів виконання їх, а не складання інструкцій, наказів; пріоритет кваліфікації та досвіду в організаційно-виробничій діяльності й т. ін. З розвитком ринкових відносин спостерігається збільшення кількості "органічних" структур, що зумовлюється підвищенням нестабільності умов функціонування фірм, компаній, підприємств, галузей та їхнім прагненням пристосуватися до нових умов. При переході до ринкової регульованої економіки нестабільність поширюється нерівномірно і в галузях, і у видах підприємств, і в регіонах, і навіть за функціями управління. У міру просування України шляхом ринкових перетворень організаційні структури підприємств, фірм, корпорацій будуть змінюватися залежно від змін стратегії компаній, які, у свою чергу, будуть розроблятися з урахуванням внутрішніх та зовнішніх змін підприємницької діяльності, які відбуваються і прогнозуються. Традиційним виробничим структурам відповідають такі організаційні форми управління: лінійні, функціональні й змішані. Традиційна структура, заснована на традиційному поділі управлінської праці, обов'язків і прав, має недолік, який виявляється в тому, що кожна спеціалізована ланка зацікавлена у виконанні тільки своєї функції, у досягненні своєї мети. Результативність підприємницької і невід'ємної її органічної складової — управлінської діяльності багато в чому залежить від вибору організаційної структури підприємства, що найбільшою мірою відповідає вимогам сфери господарської діяльності, на яку орієнтована фірма. Організаційна структура — це одночасно спосіб і форма об'єднання людей для здійснення спільної для них виробничої і управлінської мети. У менеджменті розрізняють виробничу структуру фірми і структуру системи управління нею. Структура за допомогою відповідної сукупності відносин і зв'язків усередині колективу забезпечує єднання всіх її складових, стійке існування й стабільне функціонування підприємницької справи. Організаційна структура фірми документально фіксується в графічних схемах структури, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарату управління, посадових інструкціях окремих виконавців. У сучасній навчальній літературі організаційна структура визначається як формальні правила, розроблені менеджерами для: 1) поділу праці й розподілу офіційних обов'язків серед окремих співробітників і груп; 2) визначення сфери контролю керуючих і підпорядкованості в організації; 3) координації всіх функцій для того, щоб організація могла діяти як єдине ціле. Для обговорення різних видів організаційних структур менеджери використовують зовнішнє оформлення своїх уявлень у вигляді структурних схем організації, що показують, як розподілено працівників та обов'язки і де проходять канали комунікації та лінії підпорядкованості. Організаційна структура дає змогу працівникам усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони спільно можуть працювати над досягненням мети компанії. Крім того, структура — це єдиний спосіб перейти від стратегічних планів до дії. Без будь-якої структури неможлива координація дій співробітників і найкращі плани ніколи не зможуть бути виконані. До найважливіших характеристик організаційної структури належать: кількість ланок; ієрархічність (кількість щаблів або рівнів); чіткість розмежування функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі й горизонталі в системі управління. Характеристиками якості структури управління є її надійність та організованість (що визначаються за рівнем ритмічності роботи й інших ознак); її оперативність (швидкість прийняття і реалізації рішень) та ін. Організаційні характеристики лежать в основі критеріїв оцінки раціональності організаційної структури в цілому. Критеріями оцінки раціональності організаційної структури є: відповідність об'єкта виконуваних управлінських робіт кількості виконавців; зосередження на кожному щаблі управління (ланці) об'єктивно необхідних функцій і прав для їхньої реалізації; відсутність паралелізму та дублювання функцій; оптимальне поєднання централізації і децентралізації виконавців, функцій, прав, відповідальності; дотримання норм керованості, тобто кількості виконавців, що припадає на одного керівника їхньої діяльності; ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптованості, економічності, ефективності виробництва й управління, самостійності й відповідальності виконавців за результати справи. Хоча різні організації мають багато спільного, але за багатьма важливими характеристиками вони істотно відрізняються одна від одної. При проектуванні організації необхідно брати до уваги всі ці відмінності. Наприклад, існують великі та малі організації. Буває, що у великих організаціях діяльність в основному зосереджена в одній або кількох галузях. Деякі організації, скажімо, працюють безпосередньо на задоволення потреби широких верств населення, інші — навпаки, мають справу здебільшого з іншими великими фірмами; одні діють у географічно обмежених регіонах, а інші — майже в усіх країнах світу і т. ін. Завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати і сформувати таку організаційну структуру, яка найкраще відповідає меті і завданням підприємництва. У цьому випадку найкраща структура — та, яка дає змогу організації найбільш ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти й спрямовувати зусилля своїх співробітників на досягнення поставленої мети. Оскільки мета організаційної структури полягає в забезпеченні реалізації визначених для організації завдань, то й проектування структури має ґрунтуватися на стратегічних планах організації, тобто за принципом: стратегія визначає структуру. Це означає, що структура організації має бути такою, щоб забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з перебігом часу стратегії змінюються, то не виключені й відповідні зміни в організаційних структурах. В остаточному підсумку організаційну структуру слід оцінювати за її можливостями у справі досягнення мети, яка стоїть перед організацією. Рухливість мети може зумовити неефективність існуючої організаційної структури. Таку ситуацію бажано вміти передбачати, щоб вжити попередніх дій для забезпечення відповідності організаційної структури меті господарської одиниці. Іншими словами, організаційна структура сама виступає об'єктом управління, мета якого — досягнення й підтримка постійної відповідності організаційної структури меті організації (підприємства, фірми, компанії). Досягнення мети з погляду часу, витрат та ін. може породжувати проблеми. Остаточно мету може бути формалізовано тільки після розробки стратегії та бюджету, оскільки лише тоді стає реально можливим визначення практичної досяжності її. Серйозна перевірка на досяжність відбувається в процесі розробки бюджету, в якому мета й стратегії перекладаються на мову фінансування. Кожного разу, коли фінансові проектування виявляються незадовільними, мету й стратегії необхідно ґрунтовно переглядати. Чітке розуміння мети і стратегії поліпшує структуру, функціонування й ефективність організації. Формальна організація — це система свідомо координованих дій або сил двох і більшої кількості осіб. Така організація виникає за умов, коли індивіди: 1) здатні спілкуватися один з одним; 2) бажають спільних дій; 3) прагнуть до досягнення спільної мети. Організація (проста чи складна) завжди являє собою безособову систему координованих людських зусиль. Вона поєднує в собі такі елементи: мета, спроможність до спілкування, особисте бажання співпрацювати, результативність і ефективність. Формальна організаційна структура розробляється менеджерами для досягнення стратегічної мети організації. Це своєрідний офіційний план виконання завдань, що забезпечують досягнення мети. Коли керівництво складає перелік передбачуваних принципів діяльності компанії та її структурну схему, відбувається формалізація плану діяльності організації. Щоб розробити організаційну структуру компанії, менеджерам слід: 1) сформувати вертикальну структуру (створення робочих місць під конкретні функції); 2) здійснити ієрархію підрозділів (групування робочих місць за відділами і більш великими структурними одиницям); 3) сформувати горизонтальну структуру (координація всіх функцій, щоб компанія могла працювати як єдине ціле). Формування організаційної структури управління в загальному вигляді є процесом закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми. Цей процес можна умовно поділити на три головних етапи. Перший етап — визначення характеру виконуваної роботи або аналіз існуючої управлінської структури. Організація поділяється по горизонталі на широкі блоки, що відповідають важливим напрямам діяльності з реалізації стратегії. Для виконання цього завдання корисно розподілити процес на етапи та підвиди робіт. Наприклад, визначення завдань, розрахунок необхідного обсягу робіт для розв'язання поставлених завдань, виявлення марної роботи і дублювання, розроблення самого процесу діяльності, перевірка. Другий етап — організаційне проектування. У процесі організаційного проектування структури фірми визначаються: система мети, спільної для фірми і для кожного її підрозділу; склад, взаємозв'язок і підпорядкованість підрозділів і служб; схема лінійних і організаційних відносин та зв'язків між підрозділами; кількість і склад працівників апарату управління в підрозділах, їхній взаємозв'язок і підпорядкованість; розподіл повноважень і відповідальності між підрозділами; порядок прийняття рішень за різних завдань управління; порядок і послідовність формування, збору, збереження, обробки й видачі інформації; рівень керованості виробничими управлінськими підрозділами; ступінь централізації та децентралізації управління; регламентація управлінської діяльності. Не зайве підкреслити, що організаційні проекти мають цілком охоплювати управлінську діяльність. У діючих фірмах розробці організаційного проекту передує детальне обстеження сформованої системи управління, виявлення проблем і визначення напрямів подальшого розвитку. Організаційні проекти для нових фірм створюються, базуючись на аналізі реальної ринкової та виробничо-економічної ситуації, аналогів подібних і вже існуючих структур. Комплексний організаційний проект фірми складається з таких розділів: загальна характеристика фірми; виробнича структура; структура і штати адміністрації; організаційні проекти виробничих підрозділів і допоміжних служб; технологія управління; методи управління; функціональні підсистеми з реалізації конкретних функцій управління; зв'язки фірми із зовнішнім середовищем; виробнича програма; розрахунок чисельності персоналу фірми; принципові рішення з організації матеріально-технічного забезпечення виробництва; розміщення основних і допоміжних виробництв; етапи створення і розвитку фірми; перелік об'єктів, що підлягають будівництву, придбанню, оренді; розрахунок обсягів інвестицій на визначені періоди; економічна ефективність організаційного проекту в цілому. Розділ комплексного організаційного проекту підприємства "Виробнича структура" включає: розрахунок необхідних виробничих потужностей; обґрунтування структури виробничих і допоміжних підрозділів; визначення потреби в засобах механізації і технологічному устаткуванні; розрахунок кількості працівників за професіями та кваліфікацією; аналіз рівня спеціалізації виробничих підрозділів; кооперацію фірми із зовнішніми постачальниками. Третій етап — класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління. На цьому етапі визначаються посадові обов'язки (завдання та функції) і доручається виконання їх конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією, розробляються конкретні завдання і закріплюються за безпосередніми виконавцями, відповідальними за їхнє виконання. На даному етапі важливо, щоб елементи управління були згруповані за видами виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо керівників, які мають авторитет). Цей принцип відомий як принцип орієнтації. Розподіл виробничих обов'язків і формування логічних груп має привести до створення функціональних підрозділів, іншими словами, колективів людей, які виконують визначену роботу під єдиним керівництвом начальника підрозділу. Якість організаційних структур будь-якого типу значною мірою визначається тим, наскільки при їхньому формуванні дотримано системного підходу, тобто врахування всіх факторів, що впливають на об'єкт і орган управління; оптимального поєднання централізованого керівництва і самоврядування на місцях; чіткого визначення функцій, обов'язків і прав кожної зі складових частин проектованої структури; максимального скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосереднього виконавця; створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві й попиті на продукцію; надання повноважень на вирішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, що має у своєму розпорядженні найбільшу інформацію з даного питання; широкого застосування колективних форм організації управління; пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища. Розробляючи організаційну структуру, необхідно орієнтуватися на такі основні вимоги. Спрямованість на досягнення мети. Оскільки мета є характеристикою будь-якої організації, структура управління має сприяти досягненню її. Це досягається завдяки встановленню прав і повної відповідальності кожної управлінської ланки за досягнення поставлених перед нею завдань, ланок одного рівня управління з реалізації мети вищого рівня, раціонального розподілу та кооперації праці між ланками і рівнями управління. Перспективність виражається в тому, що в об'єкті управління не можуть вирішуватися лише питання оперативного характеру; необхідна робота над визначенням стратегії, пов'язаної з майбутнім розвитком виробництва та управління. З цією метою в організаційній структурі необхідно передбачити блок перспективного, стратегічного управління, відокремивши його від блоку оперативного й поточного управління. Здатність до розвитку. Необхідність розвитку організаційної структури зумовлюється тенденцією постійного вдосконалення виробництва, зміною зовнішніх умов, появою диспропорцій у системі управління. За таких умов організаційна структура має бути достатньо еластичною, здатною до сприйняття коригуючих дій. На практиці це може досягатися за допомогою створення тимчасових цільових груп (підрозділів), служб розвитку тощо. Узгодженість інтересів. Унаслідок глибокого поділу праці з'являються підрозділи, виникають різноманітні та суперечливі інтереси учасників процесу управління. Наприклад, інтереси працівників механічного цеху не збігаються з інтересами працівників складального цеху. Перші, прагнучи до підвищення ефективності роботи свого цеху, зацікавлені в скороченні номенклатури й збільшенні розмірів партій виробів, скороченні кількості переналадок обладнання і т. ін., що призводить до збільшення обсягів незакінченого виробництва, його некомплектності. Працівники складального виробництва зацікавлені у вчасному забезпеченні процесу складання всім необхідним. Причому постачання деталей складальних одиниць комплектуючих виробів має здійснюватися в потрібних обсягах у міру необхідності (на зразок системи канбан) без невиправданих запасів, що вимагає значних складських приміщень та додаткових витрат. Суперечності можуть бути не лише між цехами, а й всередині одного колективу, між постачальниками і споживачами продукції тощо. Отже, в організаційних структурах має бути механізм, котрий дозволяв би вчасно розв'язувати суперечності, досягати розумних компромісів. Цього можна досягти за допомогою введення в структуру юридичної та соціальної служб, створенням ради трудового колективу тощо. Індивідуалізація. Кожне підприємство унікальне в тому розумінні, що має особливості, зумовлені існуючим складом кадрів, обладнанням, формальними й неформальними управлінськими зв'язками та багатьма іншими рисами. Тому розробка і здійснення заходів з удосконалення організаційної структури має випливати з їхніх особливостей. У зв'язку з цим будь-які загальні рекомендації можуть бути використані лише як орієнтири. Ефективність. Організаційна структура має сприяти найбільш раціональному здійсненню процесів управління, підвищенню продуктивності праці управлінських працівників при виконанні ними необхідних функцій. Економічність може досягатися за допомогою різноманітних заходів, зокрема створенням підрозділів, завданням яких є проведення аналізу діючої організаційної структури, функціонального та ієрархічного поділу праці, організації процесів управління тощо. Важливо зрозуміти й запам'ятати, що розроблена і створена структура не може бути завжди постійною. Організації, які успішно працюють, регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур внутрішнім та зовнішнім умовам і в міру потреби змінюють їх. Вибір організаційної форми ґрунтується на глибокому аналізі господарської діяльності підприємства, ступеня його самостійності. При зміні параметрів діяльності (новий продукт, нові ринки тощо) керівництво підприємства може створити іншу організаційну структуру. Найбільшого поширення набувають варіанти організаційних структур, орієнтовані на такі фактори: виконувані функції, товар або асортимент, ринки покупців, регіони обслуговування тощо.

Завд. №2 Підходи до визначення ефективності управлінського рішення.ДЖати приклад

Поняття ефективності управлінських рішень деякою мірою збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Проте не можна ігнорувати той факт, що управління виробництвом має свої специфічні характеристики ефективності, які виражаються певним набором показників і мають кількісний вираз. Крім того, ефективність управління виявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва.

На ефективність ухвалення рішень менеджером впливає ряд чинників: потенціал співробітника, його здатність виконувати певну роботу; засоби виробництва; соціальні аспекти персоналу й колективу в цілому; культура організації. Усі ці чинники діють спільно, в інтеграційній єдності.

Ефективність управління – один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління та ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління, на перший погляд, можна шляхом порівняння отриманого прибутку та витрат на управління. Але такий підхід є спрощеним і не дає точних результатів, оскільки метою дії, що управляє, не завжди є прибуток. Крім того, оцінка ефективності за отриманим прибутком приховує роль управління в досягненні кінцевого результату. Результат управління може бути не тільки економічним, але й соціальним, соціально-економічним, прибуток же зазвичай виступає як опосередкований результат. Складність також виникає в тому, що витрати на управління не завжди можна достатньо чітко виділити.

Поняття «Ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення й ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям процесу ухвалення управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки й показники ефективності.

Ефективність у загальному вигляді – будь-яка результативність (виробництва, управління, праці). В економічній теорії [1] розрізняють два види ефективності: економічну й соціальну. Економічна ефективність характеризується відношенням отриманого результату до витрат.

Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари, послуги.

Зазвичай ефективність оцінюється на якісному рівні й виражається динамікою об'ємних і якісних показників: виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва й обігу, прибули та інших, що відображають результати діяльності колективу підприємства в цілому. При цьому, зазвичай, не виділяється ефективність поетапна (розробки й реалізації рішень).

При всіх труднощах оцінки ефективності управлінської праці теоретично-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів розроблені більш розгорнуто ніж управління в цілому. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматизованих систем управління,  тощо.

Дотепер для характеристики економічної ефективності управління на державному рівні серед інших використовувався загальний показник – національний дохід (знов створена вартість) за конкретний період часу, на рівні галузі – показник продуктивності праці, на рівні підприємства – прибуток.

Для оцінки економічної ефективності управління в широкому сенсі використовуються загальні показники.

Правомірною є й оцінка ефективності виконання окремих управлінських функцій: планування, організації, мотивації, контролю (робота окремих підрозділів апарату управління). Для цього використовується також комплекс показників, що відображають специфіку діяльності за кожною управлінською функцією. Так, наприклад, за функцією планування оцінюється ступінь досягнення поставлених цілей (планових завдань); за функцією організації – оснащеність підприємства сучасним технологічним устаткуванням, текучість кадрів; за функцією мотивації – використані методи впливу на колектив (заохочення, покарання, їхні співвідношення); за функцією контролю – кількість порушень трудової, технологічної дисципліни, тощо.

Оцінка ефективності управління може здійснюватися за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників, а також зіставлення з аналогічними даними однорідних підприємств, що працюють у подібних природно-географічних і економічних умовах, дозволяють зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.

Викладений підхід до оцінки ефективності правомірний як для характеристики результативності роботи апарату управління в цілому, так і для оцінки конкретних рішень. У першому випадку ефективність відображає результативність процесу управління, який виявляється через  сукупність ухвалених і реалізованих рішень, у минулому періоді. У другому випадку викладена методологія оцінки цілком прийнятна для оцінки окремих управлінських рішень. За даною схемою, наприклад, може здійснюватися оцінка ефективності стратегічних рішень. За тактичними рішеннями оцінка ефективності можлива не в такому глобальному варіанті, а при деякому спрощенні розрахунку.

Заслуговує на увагу й інший підхід до оцінки ефективності управлінських рішень, орієнтований на використання об'ємних показників та питомих якісних показників. Розглянемо його стосовно маркетингової діяльності торгової організації. Заздалегідь відзначимо початкові положення методологічного характеру.

По-перше, результативність маркетингу виявляється через ефективність комерційних рішень, прийнятих за матеріалами проведених заходів щодо вивчення попиту. Під ефективністю заходів (проведених у рамках ухваленого рішення) мають на увазі порівняння витрат на їхню організацію й проведення, а також  отриманих результатів.

По-друге, правомірно при оцінці використовувати поняття сукупний економічний ефект, оскільки в досягнутих результатах міститься частка праці працівників різних спеціальностей (товарознавців, продавців, тощо). Разом із сукупним можливе обчислення економічного ефекту, який може бути віднесений до діяльності тільки маркетингової служби (наприклад, при оцінці ефективності розроблених прогнозів попиту товарообігу).

По-третє, господарські організації, що діють на ринку, орієнтовані, з одного боку, на реалізацію місії щодо задоволення попиту споживачів, з іншого – на підвищення економічних показників своєї діяльності. Тому, оцінка ефективності рішень включає розрахунок соціальної й економічної ефективності.

По-четверте, точний розрахунок ефективності рішень вимагає строгого обліку доходів і витрат за окремими товарними групами, що дуже незручно. Тому рекомендується використання так званих, питомих показників – прибуток на 1 млн. грн. товарообігу й витрачання обігу на 1 млн. товарних запасів (або на 1 тис. гривень товарообігу витрат).

Ефект комерційних рішень у найбільш загальному вигляді й перш за все кількісно виражається в прирості обсягу товарообігу, прискоренні товарної  оборотності та в зменшенні обсягу товарних запасів.

Кінцевий економічний результат виявляється в збільшенні доходів організації або підприємства (на суму реалізованого накладення) та в зменшенні витрат.

Розрахунок економічної ефективності рішень, результатом яких виявилося збільшення товарообігу, а, отже, доходів і прибутку, проводиться на підставі матеріалів оперативного обліку й бухгалтерських даних організації за останній звітний період.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту, результатом яких виявилося зниження товарних запасів, характеризується скороченням витрат оборотності на залишок товарів, що, впливає на обсяг отриманого прибутку.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту відбивається також на прискоренні оборотності товарів.

Розглянуті підходи розкривають окремі аспекти оцінки ефективності управлінських рішень, проте вирішення всієї проблеми вимагає подальшого проведення наукових досліджень в області ефективності управління.

Ефективне управлінське рішення базується на таких основних умовах:права,повноваження,обовязковістьЮ,компетентність,відповідальніс

Пр. права прийняття рішень мають усі менеджери,але відповідні групи їх можуть прийняти тільки конкретні рішення.На приклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники(президент фірми , голова правління..)

Завд.№3

1. Коли здійснюється попередній контроль в організації? 2) до фактичного початку…

2. Коли здійснюється поточний контоль в організації? 4) в ході проведення і виконання…

3. Економічні методи м- 3) ??

4. Соціально-психологічні методи м: 3) ??

5. Організаційно-розплрядчі методи М : 1) засоби владного….

6. Психологічні методи м: ??

7. Під впливом чого змінюються методи м? 1) під впливом змін умов діяльності праці, досягнень сучасної науки…

8. Яким методам управління організаціями належить провідна роль в сучасних умовах? 1) економічним

9. Що являє собою акцизний збір, як економічний метод м? 1) непрямий податок на високорентабельні товари

10. Розпорядчі методи М базуються? 1) властивих системі управління відносинах влади і підпорядкування…

Завд.№4

Заходи щодо підвищення ефективності управління ТОВ «Темп»

№ з/п	Назва заходу	Термін виконання	Виконовці	Хто здійснює контролювання	Примітка
1.	Виробничо-технічні
1.1.
1.2.
2.	Організаційні
3.	Економічні
4.	Соціальні

Постанова

Зборів товариства

З обмеженою відповідальністю

«Темп»

№

Число, місяць рік Місто

«Про затвердження заходів

щодо підвищення ефективності

роботи підприємства»

Заслухавши і обговоривши заходи щодо підвищення ефек. Роботи підпр. , збори постановляють:

1. Затвердити заходи…..згідно з додатком 1.

2. Директору підприємства ПІП організувати виконання розроблених заходів підвищення ефек.роботи підп..

3. Контроль за виконанням постанови зборів колективу покласти на ( посада, прізвище, ініціали

Голова зборів Підпис ПІП

Секретар зборів Пілпис Піп

Білет № 27

Завд. № 1 Основні напрями підвищення культури м

Культура управління складається з чотирьох тісно пов'язаних і взаємозалежних елементів: культури працівників управління, культури процесу управління, культури умов праці і культури документації. Визначальним елементом серед них є культура працівників управління. Маючи високу культуру, кожний працівник якісно виконує свою роботу, підтримує високий рівень культури управління і прагне удосконалювати організацію своєї праці. 348 Культура працівників управління залежить від багатьох факторів і характеризується рівнем загальної культури, наявністю ділових якостей, необхідних для виконання роботи у відповідності з посадою. Культура працівників управління визначається також глибоким і всебічним знанням науки управління і вмінням використовувати ці знання в процесі своєї діяльності (мистецтво управління) і, врешті, стилем роботи даного працівника. Працівник апарату управління, виконуючи свою роботу і спілкуючись у процесі своєї діяльності з іншими членами колективу, керується тими правилами поведінки, які відображають суть взаємовідносин між людьми в суспільстві. Однак специфічність діяльності працівників управління визначає і специфічні вимоги до культури цього працівника. Культура управління органічно включає в себе уважне, зацікавлене ставлення до потреб споживачів та підлеглих. Атмосфера доброзичливості, поваги до людини повинна панувати в кожному апараті управління. Основними шляхами забезпечення культури працівників управління є: глибоке оволодіння наукою управління, систематичне підвищення кваліфікації і загальної культури, аналіз і практичне узагальнення результатів своєї діяльності, розвиток позитивних якостей. Велике значення для культури управління має рівень культури організації процесу управління. Дотримання культури процесу управління означає, що в організації використовується прогресивний процес управління. Процес управління в кожній організації повинен бути детально проаналізований з метою правильного поділу процесів збору і оброблення інформації та процесу прийняття рішень. Культура процесів управління включає також раціональну організацію управлінської праці.

Раціональна організація управлінської праці означає раціональний поділ, кооперацію і регламентацію управлінської праці, нормування складу, чисельності працівників, правильну розстановку і використання кадрів, застосування прогресивних методів, засобів праці. Для раціональної організаційної управлінської праці повинно бути проведене чітке визначення обсягів і складу робіт з управління. У процесі управління використовується різноманітна техніка від найпростіших пристосувань до найскладніших ЕОМ. Організовуючи процес управління, насамперед треба мати чітке уявлення про техніку управління, її склад, можливості, сфери та напрями раціонального використання.

Суттєвим елементом культури процесу управління в організації є культура приймання відвідувачів, розмов по телефону, проведення нарад, зборів, засідань, переговорів. На підприємстві повинні бути розроблені і застосовуватись певні правила проведення і оформлення масових заходів, приймання відвідувачів. Особливістю цих заходів є те, що вони забезпечують найбільш повний і різноманітний обмін інформацією за короткий час і є дуже ефективною формою участі працівників в управлінні Важливим елементом культури є культура умов праці. Від того, наскільки зручне приміщення і робоче місце працівника, наскільки вони відповідають санітарно-гігієнічними вимогами, значною мірою залежить продуктивність праці апарату управління. У відповідному устаткуванні, оформленні приміщень і робочих місць, у забезпеченні найбільш комфортабельних умов праці проявляється культура управління організацією (підприємством).

Невід'ємним елементом культури управління є культура документації. Роль і значення документації в процесі управління дуже великі, оскільки жодна з функцій управління не може здійснюватись без інформації, основним носієм якої є документ. Документальна інформація охоплює всі сторони внутрішньої і зовнішньої діяльності підприємств. З документації починаються і нею завершуються практично всі сторони внутрішньої і зовнішньої діяльності підприємств, всі операції і процедури процесу управління. Отже, ефективність управлінської праці значною мірою залежить від оформлення документів, організації їхнього руху і зберігання, зручності користування, надійності і довговічності. Забезпечення високого рівня культури документації призводить до значної економії коштів, оскільки використання інформації, яка міститься в документах, супроводжується виконанням значного обсягу операцій і робіт, число яких зростає за відсутності належної культури роботи з документами. Удосконалювати культуру управління треба комплексно (всі її елементи). У кожному конкретному випадку ті чи інші елементи набувають вирішального значення для підвищення ефективності управління. Тому, вирішуючи проблему удосконалення, необхідно здійснювати докладний, комплексний аналіз рівня культури управління, виявити ті елементи і напрями їх удосконалення, які можуть дати найбільший ефект

Завд.№2 Організація як керуюча система. Звязки між суб’єктом і об’єктом управління.Дати приклад

Управління персоналом — багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи. Система управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління. Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи. Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи. Керуюча система (суб'єкт) — це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу. Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу. •W /Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку Л

Між суб'єктом та об'єктом управління існують діалектична взаємодія та взаємовплив. При цьому важливою умовою ефективності управління є відповідність суб'єкта управління його об'єктові. Таким чином, соціальне управління - це безперервний процес впливу керівника (суб'єкта управління) на організовану групу людей або на кого-небудь із цієї групи окремо (об'єкт управління) з метою організації та координації їхньої спільної діяльності для досягнення найкращих результатів.

Система управлінських відносин спирається на два соціально-психологічних феномени, які можна назвати як власне управління, тобто цілеспрямований вплив на визначений об'єкт, і підпорядкування, тобто сприйнятливість і схильність до цілеспрямованого впливу суб'єкта взаємодії. У залежності від типологічних рис різними людьми не однаково усвідомлюється саме почуття підпорядкування, з яких дослідники виділяють три типи:

• покірливе підпорядкування - працівник сприймає підпорядкування як вимушене та зовні нав'язане ставлення. Для нього характерне слабке розуміння мотивів підпорядкування та почуття обов'язку;

• байдуже підпорядкування - працівник цілком задоволений своїм положенням, тому що це звільняє його від прийняття відповідальних рішень; сповідується принцип «нехай думає начальник»;

• ініціативне підпорядкування - працівник усвідомлює необхідність підпорядкування, почуття обов'язку в нього переходить у звичку, але не заглушає ініціативу. В основі такого типу підпорядкування лежить критична оцінка керівника та визнання його авторитету.

Суб'єкт та об'єкт управління розглядаються також як керуюча та керована системи (підсистеми) та в сукупності взаємних зв'язків складають систему управління, що характеризується інформаційним забезпеченням, процедурою прийняття та виконання рішень.

Сприймаючись як цілісно-організаційне об'єднання, система управління характеризується:

• функціями та цілями діяльності;

• конкретним набором складових частин, що знаходяться у співпідпорядкованості;

• режимом зовнішніх зв'язків (субординація, координація, договірні відносини тощо);

• правовим регулюванням структури, зв'язків, повноважень, діяльності системи управління в цілому та її елементів.

Завд. № 3

1. Що слід розуміти під регламентуванням як методом м? 1) ??

2. До прецесійних теорій мотивації відносяться: 2) Теорія очікувань Врума, теорія справедливості…

3. Що слід розуміти під терміном потреба? 2) відчуття нестачі чого-небудь

4. Що являє собою розпорядження? 1) ???

5. Що являють собою соціально-психологічні методи м? 1)сукупність конкретних заходів впливу на процеси формування…

6. В чому полягає специфіка соціально-психологічних методів М? 1,2, 3 ??

7. Що відноситься до методів морального стимулювання? 1) подяка за хорошу роботу…

8. Від чого, перш за все, залежить ефективне використання методів управління організацією 1) від знання методів управління…

9. Якщо вам доведеться пояснювати , що представляють собою методи М , то ви скажете,що це є: 1 ) способи впливу керуючої ситеми…

10. На чому ґрунтуються методи М? 1) на дії об’єктивних законів ??

Завд.№4

Апарат управління підприємством КП «Електрон»

№ з/п	Назва посад	Кількість посад	Орієнтований річний фонд заробітної плати,грн..
1.	Директор
2.	Заступ.дирек.з пит..економіки
3.	З питан.персоналу
	Разом

Заходи щодо підвищення рівня мотивації праці персоналу

№ з/п	Назва заходу		Виконавці(назва відділу)	Терміни виконання (місяць, рік)	Контроль здійснюють(назва посад)
1.		Розробити нове положення про матер.стимул.праці персоналу	Відділ економіки	Січень 2009 р.	Заст.директора
2.		Організувати атестацію персоналу	Відділ персоналу,профспілковий комутет	Березень 2009 р.	Директор підпр.
3.		Розробити програму кар*єрного зростання
4.		Вивчити досвід мотивування праці персоналу в ін..заруб.фірмах	В.економіки
5.		Організувати кафетерій на підпр.	В.маркетингу,техніки
6.		Створити побутову комісію про вивчення умов праці та прожив.перс.	В.персоналу, профспілковий комітет

Білет № 28

Завд.№1 Основні завдання вищого органу управління державним підприємством

Широке коло управлінських рішень, прийняття та реалізація яких виходять за межі компетенції підприємств, виробляють і здійснюють вищі органи загальнодержавного управління України. Президент України як глава держави керує всіма сферами діяльності суспільства, включаючи економіку. Верховна Рада України формує законодавчу базу і в такий спосіб бере участь в управлінні опосередковано. Центральну виконавчу владу представляє Кабінет Міністрів України. Він практично координує і спрямовує діяльність господарюючих суб'єктів, спираючись на міністерства, державні комітети, агентства тощо.

Основними складовими діючої системи загальнодержавного управління сферою економіки є галузеві та функціональні міністерства, очолювані міністром, який має кількох заступників. У складі кожного міністерства працюють різні відділи: планово-економічний, технічний, маркетингу, зв'язків із зарубіжними країнами, фінансовий, праці, заробітної плати та ін.

До вищих органів державного управління підприємствами належать також державні комітети та інші центральні органи, які за статусом прирівняні до Державного комітету України. Серед них Державний комітет будівництва, архітектури та житлової політики України, Державний комітет України із земельних ресурсів, Державний комітет України з енергозбереження, Державний комітет із стандартизації, метрології та сертифікації України, Національне космічне агентство, Державне казначейство України та ін. Функціонують також центральні органи виконавчої влади зі спеціальним статусом: Антимонопольний комітет, Державна податкова адміністрація, Державна комісія з цінних паперів та фондового ринку, Фонд державного майна, Служба безпеки та ін.

Конкретні функції, які виконують центральні органи державного управління, здебільшого визначаються їх назвою.

Удосконалення управління підприємством має відбуватися за такими основними напрямами:

1. удосконалення організаційної структури управління підприємством;

2. оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства;

3. удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами;

4. підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції. Удосконалення організаційної структури підприємства означає насамперед необхідність встановлення оптимальної чисельності управлінського апарату, а також чисельності працівників виробничих підрозділів згідно з діючими нормативами.

Поліпшити систему планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства можна за допомогою широкого і всебічного впровадження обчислювальної техніки, розвитку комп'ютерних мереж зв'язку, застосування сучасних програмних засобів: технологій управління та інформаційних технологій. Насамперед це стосується системи організації фінансового менеджменту, бюджету-вання, управління фінансовими потоками та витратами.

Удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами означає раціональне використання всіх видів матеріальних ресурсів, застосування енергозберігаючих технологій, регулювання виробничих запасів згідно з прогресивними нормами.

Завд.№2 Показати на схемі послідовність прийняття та реалізації управлінського рішення

1)Обгрунтування проблем, визначення мети

2) Збір інформації і вивчення ресурсів, які необхідні для вирішення проблеми

3) Підготовка управлінського рішення, визначення критеріїв його оцінки

4) Прийняття і реалізація управлінського рішення

Завд.№3

1.Для розробки стратегічного плану вище керівництво організації повинно виявити:1) внутрішні сильні і слабкі…

2. Якими основними ознаками характер. Відкрита система? 1) взаємодією із зовнішнім середовищем

3. на що переважно спрямовані функції М? 1) на досягнення певної мети…

4.Які основні аспекти розрізняють в організації? 1) ??

5. Що повинні відображати сучасні принципи М? 1) основні властивості…

6. До процесійних теорій мотивації не відносяться: 1) Теорію Туган-Барановського

7. Теорія мотивації Мак-Клелленда передбачає враховувати такі основні потреби: 1) влади, успіху, причетності

8.Згідно з двофакторною теорією Герцберга всі фактори поділяються на: 1) гігієнічні та мотиваційні

9. Основними завданнями контролю є:1) забезпечення досягнення місій і цілей…

10. Які існують види контролю? 1) попередній, поточний, заключний

Завд.№ 4

Білет № 29

Завд.№1 критерії оцінки ефективності системи управління

Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також соціальна ефективність, що через відсутність кількісних вимірників визначається головним чином якісними показниками. Критерій же економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно виміри™ ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов більше практичне застосування. Для визначення ефективності праці управлінського персоналу необхідно встановити критерії і показники, за якими проводиться оцінка. Під критеріями розуміють найбільш загальну кількісну характеристику результатів управлінської праці. Окремі результати діяльності апарату управління є показниками управлінської праці. Вони носять підлеглий характер стосовно критерію і є основою при його визначенні. Таким чином, сукупність показників праці і буде виражати критерій оцінки. Для визначення економічної ефективності управлінської праці використовуються різні способи: за показниками підприємства, організації і функціонуванню праці управлінського персоналу, обсягу переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок. До показників, що характеризують працю в сфері управління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; скорочення управлінського персоналу, термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обгрунтованість управлінських рішень, культура управління й інші, не вимірюються чи узагалі вимірюються неповно. У сфері впливу управлінської праці на виробництво показники, які кількісно вимірювані, є: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації продукції; зростання продуктивності праці; зниження фондомісткості; збільшення фондовіддачі; прискорення оборотності оборотних коштів; збільшення рентабельності виробництва; зменшення невиробничих витрат; зниження трудомісткості продукції; зменшення обсягів незавершеного виробництва; зниження собівартості продукції; економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва; підвищення рівня організаційної роботи; поліпшення умов праці; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації виробничого персоналу; зростання технічного рівня оснащення виробництва.

Завд. № 2 Показати на схемі здійснення контролю в організації

Цілі орган.

Фактичні результати діял.

стандарти

Порівняння результатів і стандартів

Оцінка відхиленняяя

Події повяз. З коригуючим впливом

Перегляд нереалістичних стандартів

Завд.№ 3

1.Вітчизняні фахівці в галузі М вважають , що на різних етапах розвитку управлінської науки в Україні внесли суттєвий вклад в неї такі українські вчені: 1) Драгоманов, Вернадський

2. на чому ґрунтується створення рівнів управління в організації? 4) ??

3. Вид господарської діяльності, при якій його учасники відповідають по боргах підприємства своїми внесками у статутний фонд,а при нестачі цих сум….. 1) Товариство з додатковою відповідальністю

4. Мотивація базується на 1) потребах і винагородах

5.До форм і методів контрою відносяться: 1) аналіз,превірка, ревізія, обстеження…

6. Що є теоретичною основою соціальних і психологічних методів М? 4) Соціальні психологія і психологія особистості…

7. Чим відрізняються методи управління від методів виконання управлінських робіт? ??

8. Методами управління організацією користуються : 1або 2 ?? 9. Який взаємозв’язок існує між принципами та методами управління? 1) ??

10. На яких відносинах ґрунтується застосування розпорядчих методів управління ? ??

Завд. №4

Білет № 22

Завд. № 1 Основні функції М

Планування. Складання плану завжди розглядається як початковий етап процесу управління. Воно означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли та ким має бути виконано. Керівництво організації повинно знайти відповіді на такі запитання:

• Де ми знаходимося в цей час? (Оцінити слабкі та сильні сторони організації у сфері фінансів, маркетингу, виробництва, трудових ресурсів).

• Куди ми хочемо рухатися? (Оцінити можливості та загрози в навколишньому середовищі: конкуренція, екологічні умови, постачання, якими повинні бути цілі та як їх досягти).

• Як ми збираємося це зробити?

Організація. Як тільки план складений, необхідно підготувати та забезпечити його виконання. Наприклад, якщо у вас є план побудови будинку, то організація його виконання передбачає, зокрема, підбір та розміщення відповідних робітників, придбання та доставку необхідних для будівництва матеріалів.

Мотивація. Мотивація — це таке регулювання спонукаючих стимулів людини, при яких виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Серед німців існує таке прислів'я: «Хто виробляє, той не керує, хто керує, той не виробляє». Зробити роботу якісно чужими руками — завдання не з простих. Для цього необхідні: талант, знання та вміння.

Контроль. Останнім етапом процесу управління є здійснення контролю, тобто порівняння фактичних результатів із запланованими.

Завд.№ 2

Формування апарату управління організації

Численні дослідження останніх років і практичний досвід показують, що чітко сплановані організаційні схеми і структура створюють важливі передумови для ефективної діяльності. Але для реалізації цих передумов необхідно виконувати функції, спрямовані на побуд і організ роботи апарату управл Формування апарату управління здійснюється відповідно до вимог основних принципів. 1. Найважливішим принципом науково-обгрунтованої побудови апарату управління є первинність функцій і вторинність органу управління й кількості персоналу, який виконує ці функції. 2. Важливим є також принцип спеціалізації апарату управління, яка досягається розподілом функцій і об'ємів робіт між структурними підрозділами таким чином, щоб кожен із них виконував операції пов'язані, як правило, з однією функцією. 3. Близьким до принципу спеціалізації є принцип функціональної замкнутості, суть якого полягає в тому, щоб при визначенні сфери діяльності структурних підрозділів передбачався цикл робіт, кожна з яких завершалась би результатом, що відповідає цільов признач даної функції. 4. Принцип дотримання міри контролю - числа осіб і структурних підрозділів, безпосередньо підлеглих керівникові. 5. Принцип правильного співвідношення (пропорційності) прав, обов'язків і відповідальності. Окрім названих вище основних варто назвати ще принципи оптимальної централізації виконання функцій, єдиноначальності. Під час формування апарату управління закладається чіткий поділ праці - департаменталізація апарату управління. Під поділом праці розуміється диференціація і спеціалізація трудової діяльності, тобто кожна окрема група управлінських працівників зайнята різними, спеціальними видами діяльності, однак чітко спрямованими на досягнення спільної мети. Департаменталізація (департаментизація) - це процес організаційного відокремлення виконання певних робіт, тобто процес поділу підприємства на окремі ланки-департаменти (відділи, служби, сектори або відділення), які виконують чітко визначені конкретні завдання й обов'язки. Відносини між окремими ланками управління (департаментами) підтримуються за рахунок зв'язків (взаємозв'язків, комунікацій), які прийнято ділити на гориз та вертикальні. Горизонтальні зв'язки (зв'язки кооперації і координації рівноправних ланок управління) мають характер узгодження і є, як правило, однорівневими. їх основне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії підрозділів підприємства при розв'язанні виникаючих між ними проблем. Вертикальні зв'язки (субординаційні, ієрархічні) - це зв'язки керівництва і підлеглих, необхідність в яких виникає як результат ієрархічності управління, тобто наявності декількох рівнів управління. Ці зв'язки служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації. Крім того, зв'язки в апараті управління можуть мати лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки - це зв'язки підлеглості з усього кола питань, тобто це відносини, в яких керівник реалізує свої власні повноваження і здійснює пряме керівництво підлеглими. Функціональні зв'язки - зв'язки в межах реалізації певних функцій управління, мають дорадчий, рекомендаційний характер. Вони мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень по тих чи інших функціях управління.

Завд.№3

1.Що являють собо функції м? 1) конретний особливий вид діяльності…

2.Наукою про управління управлінські функції розгул. Як: ???

3.Що являє собою соціальна відповідальність у м? 1) Добровільна реакція…

4. Яким чином поділяються організації? 1) формальні, неформальні

5.Лідерство у менеджменті це: 1) здатність впливати на індивідумів….

6.Що слід розуміти під функцією планування? 1) втановлення цілей та завдань розвитку….

7.Де переважно застосовується функціональна структура управління? 1)В управлінні середніми по розміру ти чисельності…

8.Що об’єднує суб’єкт і об’єкт управління? 1)Спільна ціль діяльності

9.Які закономірності, як правило, фіксуються в поняття організація? 1)Динамічні закономірності….

10.До внутр.. середовища не належать: 1)постачальники і конкуренти

Завд.№4