- •Сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Swot-анализ как метод оценки потенциала фирмы
- •Научные подходы к стратегическому менеджменту (по Степановой)
- •Базовые конкурентные стратегии фирмы (м. Портер)
- •7.Характерные черты развития экономики 90-х гг. Хх в. – нач. Хх1 в.
- •8.Определение стратегии. Система стратегий фирмы.
- •9.Инновационный характер внешней среды бизнеса.
- •10.Опишите процесс разработки стратегии фирмы.
- •11.Содержание анализа макросреды фирмы.
- •13. Объективная необходимость стратегического менеджмента.
- •14. Эталонные стратегии развития бизнеса.
- •16 Стратегия интегрированного роста бизнеса, ее особенности.
- •17 Понятие неопределенности и нестабильности внешней среды.
- •18 Стратегия диверсифицированного роста бизнеса.
- •19 Конкурентоспособность фирмы и факторы, ее определяющие.
- •20.Функциональные стратегии предприятия, определение и виды.
- •22.Сущность оценки стратегии фирмы.
- •23.Теория конкурентоспособности а. Юданова.
- •24.Стратегия антикризисного управления фирмой.
- •25.Эволюция бизнеса; поведение отдельных фирм на рынке.
- •26 Стратегия корпоративного развития
- •29. Содержание и принципы проведения стратегического анализа
- •32. Производственная стратегия, сущность и содержание.
- •33. Портфельные модели анализа стратегии.
- •34. Разработка стратегии антикризисного развития фирмы.
- •35. Конкурентный анализ – «поле сил» м. Портера.
- •36. Опишите корпоративные стратегии фирмы.
- •37.Макросреда фирмы и ее сферы. Pest-анализ.
- •38.Стратегия связанной диверсификации, сущность и содержание.
- •39.Микросреда фирмы и ее составляющие.
- •40.Стратегия несвязанной диверсификации, сущность и содержание
- •41.Конкурентная карта рынка; принципы ее построения.
- •42.Стратегия концентрированного роста бизнеса.
- •43.Стратегические альтернативы: понятие и виды.
- •59.Виды стратегических альтернатив и их особенности.
14. Эталонные стратегии развития бизнеса.
Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.
Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.
Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.
Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать подписчиков с целью увеличения числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, либо попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.
Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.
Для этого, например, издательство может либо начать распространение своего журнала на новых географических рынках - региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.
Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудиокассетный вариант своего журнала.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.
Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.
Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.
Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.
Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.
В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированнуюстратегию.
Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
15 Маркетинговая направленность стратегического менеджмента.