IV фаза - фаза стратегічного менеджменту.

Це найбільш передовий етап стратегічного планування. Тут застосовується не тільки довгострокове планування і планування з урахуванням зовнішніх обставин, але й постійно приділяється увага збереженню власних переваг в конкуренції, закріпленню власних позицій. Керівництво підприємства в загальному і цілому направляє процес планування, але ідеї і думки, які є цінними для самого процесу планування, формуються в надрах підприємства.

Стратегічне планування не може виглядати як сухе оперування цифрами. Творчі оцінки й інтуїтивний підхід співробітників мають на стратегічне планування самий безпосередній вплив. Фактично ви завжди маєте справу з дилемою: одні тільки цифри збіднюють економічну діяльність, але ж без цифр ви дуже ризикуєте.

Процес стратегічного планування складається із трьох фаз:

Фаза А - формулювання стратегії.

Фаза В - надання стратегії конкретної форми.

Фаза С - оцінка і контроль.

Фаза А Формулювання стратегії. У цій фазі виділяють такі кроки:

перший крок - визначення мети економічної діяльності підприємства;

другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз).

Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають у зовнішньому середовищі;

третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).

Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки.

Основні функції враховуються у внутрішньому аналізі:

- фінанси (фінансове становище, структура витрат);

- трудові ресурси (професійні знання і навички, ставлення до роботи, плинність);

- збут і маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту);

- виробництво продукції (гнучкість, ефективність, технологія);

- дослідження і розробки (розробка нових видів продукції, введення новацій).

Четвертий крок - формування стратегії.

Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов´язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.

Фаза В Надання стратегії конкретної форми.

Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.

Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:

- надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж планувалося;

- була відсутня належна координація дій;

- вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;

- недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону. Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більше ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкретної форми стратегії залежить від наявності правильної організаційної структури, навченого персоналу, зацікавленого у своїй роботі, адекватних систем інформації та управління.

Фаза С Оцінка і контроль.

Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотним зв´язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовувалося в практиці управління багатьох великих організацій. Базовим принципом стратегічного планування є адаптивність планів. Це важлива, але не основна відмінність довгострокового планування від планування стратегічного.

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, які склалися історично.

У стратегічному плануванні не робиться припущення, що майбутнє обов´язково повинно бути краще, ніж минуле, і його можна вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є виявлення тих тенденцій, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити тенденції, які склалися. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі.