3.2 Удосконалення контролю фінансового планування на підприємстві: зарубіжний досвід та його адаптація в Україні

В ринкових умовах, коли конкурентоспроможність підприємств усіх форм власності, їх сильна позиція на ринку товарів і послуг залежить від сфери і виду діяльності і вміння забезпечити фінансову стабільність підприємства все ці фактори обумовлюють необхідність трансформації системи управління підприємствами з використанням сучасних методів. Інтерес економістів до фінансового планування та форм і методів контролю його виконання постійно зростає. Керівництво підприємством, поступово вичерпуючи резерви неефективного ринку, зобов’язані постійно звертати увагу на внутрішньо фірмові ресурси. Загальною умовою підвищення конкурентоспроможності підприємства у час економічної кризи є використання інноваційних технологій, використання нових схем управління підприємством, залучення нових маркетингових методів, але у буд якому випадку загальним інструментом управління є фінансове планування підприємства.

Під час трансформації економіки з адміністративно – командної в ринкову, на підприємствах виникли проблеми, обумовлені тим що у плановій економіці фінансове планування та його розвиток здійснювався централізовано державними органами влади, а при ринковій економіці на перше місце виходить матеріальна відповідальність керівника за фінансовий стан підприємства. Враховуючи усе це, а також політичні та економічні нестабільності, а також великі темпи інфляції здається що фінансове планування немає сенсу. Але відсутність фінансових планів супроводжується коливаннями, помилками, несвоєчасною зміною орієнтирів, що призводить до втрати позицій на ринку, нестійкому фінансовому положенню, а у ряді випадків до банкрутства. Тому добре працювати без фінансового планування неспроможне жодне підприємство, а технологія фінансового планування потребує нових підходів, що більше відповідають цілям та завданням підприємства у ринковій економіці.

Необхідно провести аналіз моделі фінансового планування, що дозволить би частково вирішити ті проблеми, які існують в системі фінансового планування. Тут потрібно врахувати особливості, які були визначені в процесі з'ясування сутності фінансового планування та його ролі в реалізації фінансової політики (рис. 3.2).

Розподіл окремих політик на поточний, тактичний, стратегічний рівень дає можливість визначити черговість вирішення задач. На поточному рівні знаходяться проблеми фінансування основної діяльності, адже це приносить операційний прибуток підприємству, а відповідно й створює перспективи розвитку. Тактичний рівень об’єднує проблеми ефективного використання грошових активів підприємства, досягнення їх синхронності протягом певного періоду часу, формування політики поточними та необоротними активами, а також реалізацією політики управління фінансовими ризиками, які виникають у процесі оперативного і тактичного планування. Неврахування загроз і переваг у процесі оперативного і тактичного планування в майбутньому призводить до стратегічних проблем. На стратегічному рівні – проблеми управління інвестиційною діяльністю, що забезпечує зростання потенціалу підприємства, а також розробка системи антикризових заходів для зниження ймовірності банкрутства та формування дивідендної політики. Аналізуючи оптимальність організаційної структури, слід зазначити, що навіть за існуючу організаційну структуру будь – якого підприємства можливе функціонування даної моделі. По – перше існує чітка ієрархія планів. По – друге, застосовується методика фінансового планування, що дозволяє взяти участь у розробці та реалізації фінансових планів усім рівням управлінської структури і вирішити усі конфлікти. Крім того, цей метод створює подвійний контроль за діями, тобто помилками нижчого чи вищого рівня управління можуть бути виявлені вже в процесі фінансового планування.

Рис. 3.2 Модель фінансової політики підприємства [42, с. 19]

Реалізація даної моделі фінансового планування підприємства дозволить сформувати принципи фінансування окремих напрямків діяльності, виявити всі фінансові потреби і джерела їх покриття і на основі цих даних вивчити загальну потребу у фінансуванні. Це дозволить більш раціонально використати наявні фінансові ресурси, розподілити їх між напрямами діяльності згідно з існуючими потребами та встановити пріарітети, знизити ступінь фінансового ризику вже на початковому етапі [42, с. 19 - 21].

Процес фінансового планування в країнах з розвиненою ринковою економікою має свої особливості, аналіз яких необхідний для виявлення позитивного світового досвіду з метою його використання на вітчизняних підприємствах.

Розглянемо три підходи до використання фінансового планування – німецький, американський і японський. кожен з яких має свої особливості.

Крупні німецькі підприємства накопичили величезний досвід корпоративног планування в умовах сильних соціальних обмежень, з одного боку, і жорсткій міжнародній конкуренції – з іншого. Цей досвід знаходить успішне застосування на підприємствах колишньої ГДР, Польщі, Чехії, куди експансують західнонімецькі концерни. Німецький підхід до фінансового планування характеризується ґрунтовністю і детальністю всіх планово – контрольних процедур. Велику увагу підприємці приділяють питанням безпечного в плані ліквідності розвитку підприємства і стратегічному підходу. Тому як критерії існування підприємства в короткостроковому періоді виступають показники результату ліквідності, а як довгострокова мета – збільшення цінності капіталу підприємства; короткостроковий же прибуток розглядається тільки як джерело фінансування перспективного розвитку. На відміну від американської системи корпоративного управління, в німецьких фірмах персонал безпосередньо включений в управління підприємством через участь в наглядових (в крупних АТ) і виробничих радах. Розподіл отриманого прибутку або фінансового результату підприємства вивчається з погляду внесків в нього праці і капіталу. Акціонери практично зрівняні в правах з персоналом, що робить підприємство стійкішим. Велике значення мають на підприємствах регламентація процесів управління і залучення до цих процесів персоналу.

Для забезпечення рівноваги між можливостями підприємства і вимогами швидко змінного ринку в концернах і на підприємствах Німеччини в рамках стратегічного планування фінансові плани окремих полів бізнесу зводяться в окремий план. Дефіцит грошових коштів, що виникає в окремих полів бізнесу, ліквідуються в ході планування фінансових операцій. Цю задачу зазвичай вирішує відділ фінансів. Якщо дефіцит фінансування не може бути ліквідований в короткостроковому і середньостроковому періоді, то використання грошових коштів, запланованих для полів бізнесу, обмежується, наприклад, збільшенням термінів існування (у короткостроковому періоді) або коректуванням планів полів бізнесу (у середньо – і довгостроковому періоді). Крім того, центральний відділ фінансів робить спеціальні короткострокові фінансові розрахунки, пов’язані із специфічними надходженнями і виплатами грошових коштів. Тим самим складається три етапи фінансового панування, не враховуючи окремих планів фінансування проектів (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Врахування руху капіталу по статтях планування (досвід Німеччини) [43, с. 215]

Етапи	Стратегічне планування	Оперативне планування	Короткострокове планування
Предмет	Потенціал прибутку	Прибуток	Ліквідність
Інструмент	Визначення потреби полів бізнесу в грошових коштах Фінансування полів бізнесу (середньо – і довгострокове)	Розрахунок грошового капіталу Бюджет	Розрахунок надходжень / виплат
Мета	Фінансування виконання загального плану	Визначення фінансових рамок для структурних підрозділів	Економічно оптимальне надання або вкладання грошей

В оперативному плані за допомогою бюджету встановлюються фінансові рамки, в яких повинні оперувати підрозділи. Метою короткострокового планування фінансових коштів є підтримка оптимальної ліквідності.

На підприємствах Німеччини процес фінансового планування орієнтований, по більшій мірі, на внутрішніх користувачів інформації, осіб що ухвалюють управлінські рішення. Бюджетний процес строго регламентований, коректуванню, що враховує зміни умов, в ході господарського циклу піддаються лише довгострокові бюджети. Середньо – і довгострокові міняються лише в наступному циклі, тобто процес планування не можна визначити гнучким.

Фінансове планування на підприємствах в США підпорядковане вимогам зовнішніх користувачів: зовнішніх інвесторів, акціонерів, кредиторів, урядових регулюючих і податкових відділів. Податкове управління, при всій його значущості, не має в цьому переліку пріоритетного значення, на відміну від підприємств країн континентальної Європи, де особлива увага приділяється саме оподаткуванню. Відповідно на підприємствах США весь процес фінансового планування направлений на задоволення потреб саме цієї групи користувачів інформації, плани і звіти для зовнішнього використання – пріоритетні. Крім того, фінансове планування підприємств США відрізняється гнучкістю: коректування основних показників середньо – і короткострокового планування проводиться у момент виявлення їх необхідності.

Американські фірми використовують зазвичай два види планування: довгострокове стратегічне і річне фінансове планування. Стратегічне планування має на меті дати обґрунтовану оцінку майбутньої рентабельності різних стратегічних господарських центрів (СГЦ), і на основі цього приймаються рішення з приводу припинення того або іншого виду підприємницької діяльності або впровадження в нові сфери ділової активності.

Річне фінансове планування ґрунтується на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) – оперативний документ згідно якому СГЦ визначає плановий та поточний рік об’єм виробництва, складає плани по використанню робочої сили, капіталовкладень, випуску нових видів продукції. У річному плані деталізується план виробництва і збуту поквартально і щомісячно. Процес розробки річного плану починається з прогнозу об’єму продажів товарів, послуг, потім розраховуються витрати виробництва, і намічається прибуток. Складання бюджету починається з розробки нормативів витрат на одиницю продукції, що випускається. Потім від досягнутого визначаються витрати на сировину і матеріали по встановлених нормативах.

Гнучкість планування американські компанії підвищують двома шляхами:

• скорочення планового періоду; прогнозування і планування завдань на ковзаючій основі.

• скорочення часу виконання замовлення; встановлення тісних зв’язків із замовниками.

В американських компаніях плани складаються, як правило, у виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2/3 американських компаній планують «від низу до верху», 1/3 – на основі взаємодії всіх рівнів управління, а планування зверху «вниз» взагалі відсутнє.

Загально визначено, що основою японського бізнесу є планомірність, тобто всі дії будь якого підприємства обов’язково здійснюється по суворому плану. Велика увага приділяється всім видам планів, особливо стратегічним, орієнтованим для досягнення крупних цілей і розвиток на довгостроковій основі. Довгострокове планування в Японії почало прискорено впроваджуватись з 1950 року. У 1956 р. був прийнятий п’ятирічний план економічного розвитку країни.

В Японії всі великі фірми мають планові відділи; підготовка плану централізована, планування здійснюється зверху – вниз. Процес фінансового планування в більшості випадків включає чотири етапи: формування передумов, уточнення проблем, довгострокова стратегія, середньострокові і довгострокові плани. Особливо слід підкреслити, що в Японії існує система загальнонаціонального прогнозування, іноді її називають індикативним плануванням.

Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно важливішу роль, ніж в американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану при деякій участі лінійних планових відділів і відділу взаємин з персоналом. Складений плановим відділом план розглядається Комітетом з управління, а остаточне рішення ухвалюється Комітетом з управління і Президентом, який одночасно є і головним керівником. У японських компаніях це багато в чому обумовлено тим, що ступінь їх диверсифікації менший ніж в американських.

Філософія і цілі компанії переглядаються за участю акціонерів з урахуванням наявних ресурсів. На основі зібраної інформації (про зовнішнє середовище, про стан і розвиток галузі, конкуренцію) складаються прогнози про положення фірми на майбутнє. Аналіз прогнозів дозволяє виявити можливості. Оцінка результатів минулої діяльності і поточних підсумків виявляє проблеми і дає інформацію для наступного прогнозування.

Виходячи з вище перелічених передумов визначаються рівні можливостей. Потім прогнозуються найважливіші результати за умови збереження політики, що діє. Ці результати порівнюються з рівнем можливостей і виявляються резерви, виробляються стратегії, які дозволяють задіювати виявлені резерви. Щоб усунути розриви прогнозними значеннями, показників і тих на які претендує компанія розробляються нові стратегії «продукт - ринок». Потім вивчають варіанти розширення виробництва і зниження витрат. Прогнозуються результати при використанні різних стратегій, при цьому виявляються, будуть використані резерви чи ні.

В 70 – 80 % найбільших японських корпорацій застосовуються системи довгострокового планування, планування організовується таким чином:

- вибираються 5 -10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;

- одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув’язки з розподілом ресурсів;

- вище керівництво визначає цілі кожному підрозділу, а основне розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом «від низу до верху».

Довгострокова стратегія складається з трьох елементів: довгострокові цілі, підкріплені довгостроковою стратегією; довгострокові стратегічні проекти; довгострокова політика в основних областях. Середньострокові плани складаються з трьох частин:

• намічаються середньострокові проекти, здійснюється їх хронологічна прив’язка, і розподіляються ресурси;

• намічаються плани, пол. встановленій номенклатурі продукції виходячи із стратегії конкурентної боротьби для кожного виду продукції;

• складаються функціональні плани підприємства, тобто розвиток виробничих потужностей, складаються плани по працям і календарям.

Особливості даної моделі наступні: по – перше, встановлюються розриви між проектованим і поточним показниками, і розрізняються заходи по їх подоланню; по – друге, метою є не максимізація виробництва, а мета задовільного виконання поставлених цілей; по – третє, спочатку розробляються довгострокові стратегії, а далі за директивну для середньострокових планів.

Отже, дослідження світового досвіду фінансового планування дозволило виявити схожі риси цього процесу на підприємствах провідних країн світу. Схожість обумовлена, з одного боку, спільністю умов функціонування підприємств цих держав: всі вони діють у високо розвинутих ринкових економіках, зумовлюючи розробку і вдосконалення засобів конкурентної боротьби.

Таким чином, в ринкових умовах господарювання в Україні необхідно використовувати систему фінансового планування на основі синтезу вітчизняної практики і досягнень світового досвіду. Особливу увагу слід приділити організаційному і методологічному аспектам фінансового планування [44, с. 214 - 218].