1.3 Напрямки моніторингу та контролю фінансової діяльності підприємств
В зв’язку з реформуванням економіки України змінилися як внутрішні так і зовнішні умови діяльності підприємств. Відгуком на нові потреби стало формування індивідуальних систем управлінського обліку на підприємствах. Внаслідок ускладнення системи управління ускладнюється і система внутрішнього контролю. Вона потребує застосування нових його форм, яки б не тільки не заважали, а всіляко сприяли впорядкованому та ефективному веденню господарської діяльності, недопущенню або оперативному виявленню і усуненню як випадкових, так і навмисних викривлень в обліку і звітності, забезпечували би збереження майна підприємства.
Проблемою організації системи внутрішнього контролю на підприємствах займалася ціла низка науковців таких як: Бланк І.А., Богомолов А.А., Хрусталев А.А., Бутинець Ф., Виговська Н.Г., Ткаченко Н.М., Дончук П., Рожелюк В., Коровченко О.А. , Шеремет А.Д, Сайфулін Р., Уткін Е., Медведєва П. та інші. Проте проблема визначення факторів, що визначають організаційну структуру внутрішнього контролю і ,відповідно моніторингу, на підприємствах будь-якої галузі, ще тільки розроблюються в українській економічній науці [19].
Якість контролю залежить від багатьох чинників: періодичності, повноти, незалежності, корисності. Зовнішній аудит і система внутрішнього контролю не повністю відповідають цим вимогам.
Так, зовнішній аудит досить незалежний, але він проводиться один раз на рік або ще рідше, в зв’язку з чим становиться зовсім неефективним для цілій оперативного управління, так як немає можливості своєчасного корегування негативних тенденцій. Його результати неможливо використати в оперативному управлінні, в зв’язку з чим зменшується корисність інформації для управління. Крім того, аудиторська перевірка, як правило, охоплює всі напрями діяльності підприємства, але є вибірковою - в залежності від обсягу матеріалу, який оцінюється.
Система внутрішнього контролю, яка здійснюється співробітниками сучасних українських підприємств, не може бути в достатній мірі незалежною, але завдяки повсякденному здійсненню її процедур, являється ефективним інструментом формування корисної та оперативної інформації. Втой час як зовнішній аудит направлений, в першу чергу, на підтвердження достовірності фінансової звітності, система внутрішнього контролю в основному направлена на недопущення відхилень від норми. Але ні одна з систем в такому вигляді не вирішує задач по покращенню обліково-управлінської системи.
Таким чином, перераховані форми контролю не забезпечують максимальної ефективності. З зарубіжного досвіду в практиці внутрішнього контролю доцільно застосовувати таку форму контролю як моніторинг. Моніторинг це нова непряма форма фінансово-економічного контролю, яка органічно поєднує нагляд, аналіз, оцінку, регулювання та оперативне прогнозування стану економічної та ділової активності підприємств. Моніторинг фінансово-економічної діяльності підприємств – це динамічна система з гнучкою інфраструктурою, яка дає змогу виконувати постійне дослідження і спостереження за основними кількісними та якісними параметрами фінансово-економічної діяльності підприємств з цілю оцінки, контролю та короткострокового прогнозу стану економічної і ділової активності підприємств. Така форма контролю передбачає спостереження за будь-яким процесом в динаміці, аналіз тенденцій змін самого процесу та факторів, що впливають на нього.
Відомо, що ефективне управління можливе тільки тоді, коли складність системи управління вище, ніж складність об`єкта управління. Для моніторингу фінансово-економічної діяльності підприємства це означає, що нарощування розмірів і потужностей підприємства, розширення асортименту продукції і впровадження нових технологій, збільшення виробничого персоналу, розширення кола ділових партнерів вимагає відповідного ускладнення і розширення структури моніторингу. Тобто на ефективність проведення моніторингу фінансово-економічної діяльності підприємств впливає правильно сформована структура внутрішнього контролю. Під структурою моніторингу будемо розуміти впорядковану сукупність взаємопов`язаних елементів, які знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування та розвиток як єдиного цілого.
Елементами структури є окремі працівники, що виконують контрольні функції, служби та інші ланки апарату управління, а взаємовідносини між ними дотримуються, дякуючи горизонтальним та вертикальним зв`язкам.
Організаційна структура моніторингу в свою чергу залежатиме, перш за все, від правової форми підприємства, видів і масштабів діяльності, здійснюваних ним, складності його організаційної структури, наявності достатніх фінансових ресурсів, доцільності охоплення моніторингом різних
аспектів діяльності і відношення керівництва підприємства до контролю
(рис. 1.8).
Організаційна структура моніторингу на підприємстві залежить від відношення керівництва до контролю. Створення внутрішньої служби контролю (моніторингу) досить дорогий захід.
Ефективність її роботи не завжди можливо визначити у грошовому виразі. Чи мало керівників недооцінюють важливість цієї структури. Тому застосування моніторингу як форми контролю ще не знайшло належного застосування у практиці управління підприємствами.
Слід зазначити, що згідно Закону України «Про запобігання та протидію легалізації (відмиванню) доходів, одержаних злочинним шляхом», підприємства, які є суб’єктами первинного фінансового моніторингу, з урахуванням вимог чинного законодавства і нормативно-правових актів.
Уповноваженого органу встановлюють правила проведення внутрішнього фінансового моніторингу та призначають працівника, відповідального за його проведення. Відповідальний працівник має бути незалежним у своїй діяльності і підзвітним тільки керівнику суб’єкта первинного фінансового моніторингу та зобов’язаний не рідше одного на місяць інформувати керівника про виявлені фінансові операції, що підлягають фінансовому моніторингу, та заходи, які були вжиті [20].
Організаційно-
правова
форма
підприємства
Складність
організаційної
структури
підприємства
Види
і масштаби
діяльності
Доцільність
охоплення
моніторингом
різних аспектів
діяльності
Рис. 1.8. Фактори, що визначають організаційну структуру моніторингу на підприємстві
При організації внутрішнього моніторингу необхідно враховувати такі звичайні обмеження:
- витрати на моніторинг можуть перевищувати корисний ефект від його проведення;
- більшість операцій, які підлягають дослідженню, звичайні, а не одноразові;
- можливість припущення помилки якоюсь службовою особою з причин необачності, неуважності, неправильного судженні і неправильного розуміння законодавства, норм і правил;
- можливість уникнути проведення заходів внутрішнього контролю шляхом змови членів керівництва або співробітників з персоналом підприємства (третіми особами);
- можливість нехтування принципами моніторингу особами, відповідальними за забезпечення внутрішнього контролю;
- з причин несвоєчасного врахування змін певних обставин існує можливість проведення неадекватних процедур внутрішнього контролю.
Якщо керівництво вирішило відокремити службу моніторингу, то її організаційна структура, штат, підпорядкованість, принципи, цілі, задачі і функції служби в цілому і посадові інструкції керівників, права і обов’язки, відповідальність повинні бути закріпленні у внутрішньому нормативному акті “Положення про моніторингову службу”. Положення цього документа при необхідності повинне бути погоджено зі всіма керівниками структурних підрозділів і служб, які будуть контактувати з цією службою. Це дозволить керівникам і співпрацівникам всіх структурних підрозділів підприємства однозначно трактувати організаційно-правові і методологічні функції служби внутрішнього моніторингу.
Можлива слідуючи структура цього документу:
- перший розділ - “Загальні положення” – закріплюється повне найменування служби і підприємства в цілому, підпорядкованість тій чи інший посадовій особі, назва посади голови підрозділу, окреслюється нормативна база (діюче законодавство, накази, інструкції, установчі документи, внутрішні нормативно-правові акти). В першому розділі слід вказати цілі та задачі внутрішнього моніторингу, функції і принципи діяльності працівників моніторингової служби;
- другий розділ – “Організація служби внутрішнього моніторингу” – складається із слідуючи підрозділів:
- структура і підпорядкованість підрозділу;
- задачі і функції служби;
- компетентність;
- відповідальність співробітників;
- взаємозв`язок з іншими підрозділами підприємства.
- третій розділ – “Направлення роботи моніторингової служби” - повинна бути представлена методика здійснення внутрішнього моніторингу по різним направленням.
Отже створення відокремленої служби внутрішнього моніторингу є доцільним кроком на шляху реформування внутрішньої системи управління. Для створення служби необхідно розробити нову організаційно-адміністративну схему, яка базується на вже сформованій структурі контрольно-ревізійного апарату з врахуванням необхідних змін щодо проведення моніторингових досліджень.
Створенні такої служби – складний та трудомісткій процес, який потребує вирішення ряду організаційно-методологічних питань.
Найбільш розповсюдженими причинами, які змушують сучасні підприємства створювати моніторингові служби (або покладати обов’язки по здійсненню моніторингу на окремих посадових осіб) є:
- розширення сфер діяльності підприємства шляхом виходу на нові ринки;
- початок нових видів діяльності;
- збільшення обсягу операцій;
- “злиття”/ “поглинення”;
- розширення асортименту продукції;
- притягнення зовнішнього капіталу;
- проведення “бізнес-розвідки” (business intelligence);
- складність ділової обстановки в цілому.
Зауважимо, що моніторинг ще ототожнюється з прийнятим в західній літературі терміну
“бізнес-розвідка” (business intelligence), еквівалентом якого є термін “конкурентна розвідка” (сомрetitive intelligence), і є спеціальним засобом, який спрямований на вивчення не тільки внутрішнього середовища підприємства, а ще й зовнішнього та на постійній основі. Тому моніторингові служби могуть проводити розвідку, яка передбачає спостереження за об’єктом дослідження з метою збору необхідної інформації, її аналізу та отримання достовірної оцінки, яка носить практичну цінність та рекомендаційний характер стосовно розв’язання поставленої проблеми. На основі одержаної інформації розробляються короткостроковий прогноз та рекомендації щодо забезпечення стратегічних напрямків економічного та соціального розвитку підприємства [21].
Накопичений досвід становлення внутрішнього контролю свідчить, що в невеликих організаційно простих підприємствах утримувати службу моніторингу невигідно, оскільки витрати на її утримання можуть перевищувати економічний ефект від її діяльності.
Розглянемо організаційну структуру невеликих підприємств. Малі підприємства характеризуються незначним об’ємом бізнесу і невеликою кількістю працюючих, обмеженням ресурсів, що є в їх розпорядженні. Тому створення контрольних служб і проведення спеціальних контрольних процедур та заходів, вимагає додаткових витрат, які малі підприємства не можуть собі дозволити. Як правило, контрольний орган на малих підприємствах представлений бухгалтерами або внутрішніми аудиторами, тобто окремими працівниками. Відомо, що ефективне управління можливе тільки тоді, коли складність системи управління вище, ніж складність об`єкта управління. Для
моніторингу фінансово-економічної діяльності підприємства це означає, що нарощування розмірів і потужностей підприємства, розширення асортименту продукції і впровадження нових технологій, збільшення виробничого персоналу, розширення кола ділових партнерів вимагає відповідного ускладнення і розширення структури моніторингу. Тобто на ефективність проведення моніторингу фінансово-економічної діяльності підприємств впливає правильно сформована структура внутрішнього контролю. Під структурою моніторингу будемо розуміти впорядковану сукупність
взаємопов`язаних елементів, які знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування та розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники, що виконують контрольні функції, служби та інші ланки апарату управління, а взаємовідносини між ними дотримуються, дякуючи горизонтальним та вертикальним зв`язкам [22, с. 226].
З метою економії коштів вирішити експертно-аналітичні та контрольні завдання можна без організації відокремленої служби внутрішнього контролю шляхом запровадження посад експертів при дирекції або в структурі бухгалтерії, до обов`язків яких належать організація та вдосконалення
системи аналізу і контролю, а її ведення щодо конкретних питань слід доручати відповідним функціональним службам з обов`язковим узагальненням інформації в бухгалтерії підприємства (рис.2). Наведені на рис. 2 моделі характерні для невеликих підприємства, на яких недоцільно створювати
служби внутрішнього контролю. Такі моделі не потребують затрат на проведення моніторингу фінансово-економічної діяльності. Недоліками же моделей є:
а) залежність експертів від головного
бухгалтера;
б) перевантаження директора підприємства моніторинговою інформацією з боку експертів та головного бухгалтера; відсутність взаємодії між експертами і головним бухгалтером;
в) об`єктивність контролю, що випливає з незалежності зовнішнього аудитора; перевантаження директора підприємства інформацією з боку головного бухгалтера і зовнішнього аудитора.
а) б) в)
Рис. 1.9. Моделі (а, б, в) організації служб внутрішнього моніторингу на малих підприємствах [21]
Така модель не потребує затрат на створення служби внутрішнього контролю і моніторингу на підприємстві.
Крім наведених моделей, внутрішній моніторинг може бути виділений у вигляді ланок або робочих місць, підпорядкованих керівнику організації. Незалежно від цієї системи на підприємствах функціонує контроль, здійснюваний головним бухгалтером, який підпорядкований керівнику.
Отже, ефективність внутрішнього моніторингу фінансово-економічної діяльності підприємств залежить від його місця в організаційній структурі підприємства. На багатьох сучасних підприємствах застосовується традиційний підхід до здійснення моніторингу: контрольно-аналітичні функції здійснює бухгалтерський апарат. Такий суто бухгалтерський підхід до моніторингу можливо застосовувати лише на невеликих підприємствах, однак на підприємствах з великими обсягами діяльності та складною структурою управління такий підхід є недоцільним і навіть руйнівним. Якщо здійснення внутрішнього моніторингу покладено на ревізора або ревізійну комісію, працюючих на громадських началах, то, як свідчить практика, керівництво може ігнорувати систему внутрішнього контролю, викривляти дані фінансової звітності [21].