Тема 13. Контроллинг

13.1 Сущность, задачи и функции контроллинга

Переход российской экономики на рыночные отношения привел к значительным изменениям в планировании, учете и контроле производственно-хозяйственной деятельности, трансформации системы управления в организациях. Совершенно иными стали цели производства, пути и формы их достижения, средства обеспечения. Все это не могло не сказаться радикально на системе планирования, учета и контроля.

Методы экономического управления, базирующиеся на прежних методиках использования плановых инструментов, систем учета и анализа, не могут сегодня дать хороших результатов. Практика убеждает, что наилучшим инструментом преобразований всей деятельности организации в современных условиях является внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.д. Контроллинг наряду с другими новейшими управленческими инструментами позволяет не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренного прогресса компании.

Термин «контроллинг» зародился в Америке. Первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. В 1950-1970 годы контроллинг перекочевал в Западную Европу, а затем, под влиянием учёных Германии, в начале 90-х годов и в Россию.

В настоящее время в термин контроллинг специалисты вкладывают двоякий смысл: это один из инструментов менеджмента, функция управления; это система управления, философия менеджмента в условиях рыночных отношений. Как инструмент и функция управления контроллинг – это ориентированная на достижение целей интегрированная функция управления по информационно-аналитической и методической поддержке руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности организации. Как философия контроллинг представляет собой способ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе.

Накопленный российский опыт убедительно свидетельствует, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение контроллинга – это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Можно выделить три группы концепций контроллинга, связанные с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет; концепции, ориентированные на информационное обеспечение; концепции, ориентированные на систему менеджмента в целом.

О концепции с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Поэтому речь здесь идет, прежде всего, об обеспечении прибыли предприятия, несмотря на возможные различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему организации. Наряду с бухгалтерской информацией, используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные подразделения организации. Главная задача видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Контроллинг в данном случае предстает в качестве инструмента интеграции и создания единой базы данных в организации, а также обеспечения коммуникаций между различными учетными системами, имеющими место в организации.

Концепция с ориентацией на систему управления базируется на предположении о необходимости координации функциональных подсистем организации. Исходя из объема координационных задач, различают две разновидности концепции: разновидность, ориентированная на планирование и контроль, и на систему управления в целом.

Механизм контроллинга основан на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

Принцип движения и торможения в контроллинге требует создания условий для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом её специфики и возможностей.

Принцип своевременности направлен на раннее выявление новых возможностей и рисков для организации. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки.

Принцип стратегического сознания означает необходимость оценки любого решения и действия в первую очередь с позиций их соответствия стратегическим программам.

Принцип документирования требует закрепления всей необходимой информации о производственно-финансовой деятельности организации на различных носителях информации. Документирование позволяет установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание, достоверность и полноту информации. Принцип документирования является инструментом для контроля соблюдения других принципов контроллинга.

Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга: мониторинг состояния экономики организации; обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений; функция координации планирования, контроля и информационного обеспечения; контроль и анализ экономичности работы подразделений; подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Контроллинг включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг – это вид управленческой деятельности, который состоит из планирования, тестирования, реализации и мониторинга стратегий. Временной промежуток неограничен и равен периоду, на который разрабатывается стратегия. Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости организации и «отслеживание» движения организации к намеченной стратегической цели. Типичными целями являются: развитие существующих и будущих потенциалов успеха, доля рынка, а также (свободный) денежный поток.

Стратегический контроллинг несет ответственность за анализ внутренней и внешней среды, обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, прежде всего, проверку на реализуемость, полноту планов, их взаимную увязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана устраивает менеджмент, то для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей необходимо выбрать области контроля: стратегические цели (как качественные, так и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы контролируемых показателей необходимо соблюдать следующие требования: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; показатели должны быть сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Анализ контролируемых показателей включает в себя сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений, выявление причин и виновников отклонений, определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия, анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет с определенной периодичностью необходимую аналитическую информацию, ориентирующую руководство на процесс принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг – это вид управленческой деятельности, который включает в себя установление целей, планирование и регулирование в краткосрочном или годовом временном горизонте. Цель оперативного контроллинга – создание управления достижением текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Его основными контролируемыми показателями являются: рентабельность капитала; производительность; степень ликвидности. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Среди основных задач анализа в системе оперативного контроллинга можно выделить: систематическое выявление уровня выполнения бюджетов, плановых показателей по центрам ответственности; определение и расчет влияния факторов изменения фактических показателей от запланированного уровня; систематизация позитивных и негативных причин отклонений; выработка экономически обоснованных вариантов корректирующих решений; своевременное предоставление управляющей системе полученной информации; разработка и реализация мероприятий по совершенствованию оперативного контроллинга на предприятии, повышению его эффективности.

К объектам анализа оперативного контроллинга относятся: выполнение производственной программы; использование рабочего времени и персонала; расходы по оплате труда и материальному стимулированию работников; использование оборудования; обеспеченность производства материальными ресурсами; причины и виновники перерасхода материалов по центрам затрат (местам возникновения); состояние материальных запасов, незавершенного производства; качество труда исполнителей, причины и виновники брака продукции и работы; отклонения от норм по элементам затрат на производство; уровень переменных и постоянных затрат; многоступенчатая схема формирования сумм покрытий; состояние и использование оборотных средств; выполнение бюджета доходов и расходов и др.

Охват анализом всего перечня перечисленных объектов – важнейшее условие достижения его комплексности. Комплексность в анализе позволяет при повседневном исследовании протекающих бизнес-процессов достаточно глубоко и всесторонне оценить изменения, происходящие в хозяйственной деятельности, и найти оптимальный вариант корректирующих управленческих решений.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что стратегический ориентирован на тенденции будущего, а оперативный, напротив, «смотрит» в настоящее. Кроме того, можно выделить следующие различия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственные мощности, материальные, трудовые ресурсы и т.д.), а оперативный контроллинг - на конкретный результат (например, повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и т.д.);

• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга. Для текущего контроллинга это, например, производство продукции с целью получения прибыли от ее реализации, для стратегического – выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления взаимодействия с окружающей средой;

• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны (например, прибыль для текущего контроллинга – это объект планирования и контроля; для стратегического – объектами контроля будут освоения новых производств, состояние внутренней и внешней среды);

• в оперативном контроллинге доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом – самоконтроль;

• для текущего и стратегического контроллинга различны масштабы цели. Для текущего - это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда, для стратегического – обеспечение длительного существования организации.

Оперативный и стратегический контроллинг – это не противостоящие, а взаимодополняющие элементы единой системы контроллинга в организации, которые тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.