Clasificación de las empresas según su tamaño

Tamaño	Empleados	Volumen de negocios anual	Balance general anual
Microempresa	Menos de 10	Menos de 2 millones de euros	Menos de 2 millones de euros
Pequeña	No excede 50	No excede 10 millones de euros	No excede 10 millones de euros
Mediana	Entre 50 y 250	No excede 50 millones de euros	No excede 43 millones de euros
Grande	Más de 250	Más de 50 millones de euros	Más de 43 millones de euros

Fuente: Recomendación de la Comisión de las Comunidades Europeas

de 06/05/2003

Sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas

Empresa

Geox y el milagro de los zapatos que pueden respirar.

Irene Hdez. Velasco / Montebelluna (Treviso)

Un día del año 1991, mientras daba un paseo por las Montañas Rocosas de Estados Unidos, un exitoso empresario de vinos de la región italiana del Véneto decidió que no podía soportar más el calor que sentía en sus sufridos pies, encarcelados en la prisión de unos calzados con la suela de goma. Sin pensárselo dos veces, sacó una navaja de su bolsillo y realizó dos cortes limpios en la tapa de sus zapatos. Sintió un alivio inmediato y se prometió que a su regreso a Italia se pondría manos a la obra y no se detendría hasta averiguar qué se podía hacer para evitar que los zapatos con suela de goma, utilizados por el 90% de la humanidad, dejaran de ser un horno asfixiante.

Ya de vuelta en Italia, Mario Moretti Polegato se encerró en el taller de una pequeña empresa zapatera de la zona de Montebelluna, consultó libros especializados, habló con investigadores universitarios y... ¡eureka! Guiándose sobre todo por su intuición, creó unos zapatos con la suela de goma perforada y dotados de una pequeña membrana impermeable que, aunque impedían la entrada de agua al interior, permitían sin embargo que la transpiración producida por los pies fuera expulsada al exterior. Todo ello, basándose en un sencillo principio físico: las gotas de sudor son 15 veces más pequeñas que las del agua.

Como el de la zapatería era un campo absolutamente desconocido para él, aquel vinicultor de tercera generación trató de vender su idea a una empresa de calzado. Dedicó tres años a visitar a todos los grandes del sector ofreciéndoles su descubrimiento. Pero nadie se interesó por ellos.

Desde luego, fue una auténtica suerte para él dejar el negocio vinícola familiar en manos de su hermano menor y meterse de lleno a hacer de zapatero: Geox, la compañía que fundó cinco años más tarde, es hoy una empresa con 30.000 empleados en todo el mundo, 500 tiendas propias, una capitalización de 3.500 millones de euros, que el año pasado vendió 16 millones de pares de zapatos en 68 países y que facturó 612,3 millones de euros. Un éxito colosal al que no permanece ajena España, donde el año pasado se vendieron 1,9 millones de zapatos Geox por un valor total de 65,6 millones de euros.

La compañía fundada por Mario Moretti Polegato ya es líder en nuestro país en lo que a zapatos de ciudad se refiere y cuenta en toda la Península Ibérica con 35 tiendas propias (sólo en Madrid dispone de siete y en Barcelona de cinco), a las que se añaden 1.500 puntos de venta.

Lo cierto es que a Moretti Polegato no le faltan motivos para estar orgulloso: ha levantado de la nada un imperio que, además, crece a un vertiginoso ritmo medio anual del 35%. Aunque en España, por ejemplo, Geox creció el año pasado un 62%. «Somos la compañía del mundo que más crece y la que registra la más alta productividad», destaca este empresario/inventor/visionario, el fundador, y máximo accionista de Geox (posee el 71% del capital).

Esta firma italiana no sólo cuenta desde su nacimiento en 1996 con clientes tan dispares e ilustres como Angelina Jolie, miembros de la Familia Real española, el Papa Benedicto XVI o Paul McCartney, sino que desde que comenzara a cotizar en Bolsa sus acciones han subido un 190%. Y el fenómeno no deja de expandirse. Porque, además de los zapatos que respiran, Geox comenzó a fabricar hace tres años una línea de ropa deportiva que se inspira en el mismo principio que sus calzados (es impermeable pero facilita la expulsión del sudor) y de la que ya en Italia se han vendido dos millones de prendas.

Ahora mismo el 95% de la facturación corresponde a los zapatos y el 5% a la ropa, pero en un futuro no muy lejano se espera llegar a un 50-50%.

La clave del éxito de Geox es sencilla y no se limita a haber revolucionado el tecnológicamente inamovible mundo de la zapatería. Además, sus zapatos derrochan creatividad y diseño. «Hemos unido la tecnología a la moda», confiesa el presidente de la firma. Geox destina el 10% de sus ingresos a publicidad, márketing y comunicación y se apoya tanto en la tecnología que el 3% de sus ingresos los destina a investigación. La compañía ya tiene patentadas 35 nuevas tecnologías relacionadas con los zapatos que aún no han sido industrializadas.

Geox fabrica sus zapatos en 28 países. Pero su cuartel general se encuentra en Montebelluna, situada en el corazón del noreste de Italia, en una zona que registra la más alta concentración de empresas de todo el país y donde tienen su sede gigantes de la moda como Benetton, Luxottica o Diésel.

Aquí, en Montebelluna, se encuentra el gigantesco taller en el que se realizan los prototipos y los modelos piloto de todos los calzados Geox. Cada zapato, antes de comenzar a fabricarse, se prueba en este laboratorio 100.000 veces, el equivalente a una caminata de 200 kilómetros en varios tipos de superficie y, por supuesto, sobre suelos mojados. Aquí también hay un laboratorio especial destinado a la línea de ropa deportiva que Geox comercializa.

El Corte Inglés pisa el acelerador

SANTIAGO HERNÁNDEZ 21/10/2007

Se acabó el tener que viajar a una gran ciudad para ir de compras a El Corte Inglés. Esa costumbre no tan lejana está en desuso desde que la empresa de distribución que fundara Ramón Areces en 1940 haya decidido pisar el acelerador para impulsar una tupida red nacional de triángulos verdes. El Corte Inglés tardó casi 30 años en tener cuatro tiendas, las mismas que prevé abrir ahora en solo seis semanas. En ese periodo incorporará a su plantilla a 4.331 profesionales que se suman a los 105.000 trabajadores del cierre del pasado ejercicio.

La maquinaria de formación y de organización tiene ribetes de multinacional aunque la mayor parte de los ingresos de la empresa proceden del mercado español. A pesar de esa concentración de negocio en suelo nacional la firma de grandes almacenes no tiene una posición de dominio en el mercado español donde están desde hace décadas las grandes firmas mundiales de la distribución.

Con la apertura de los nuevos centros se alcanza una red de 71 tiendas de El Corte Inglés (distribuidas en 31 provincias) a los que hay que añadir los 36 hipermercados Hipercor (nacido en 1979 y que ya estará en 18 provincias). A esta lista de grandes centros en el mapa español hay que añadir una amplia red de agencias de viajes, aseguradoras, supermercados, tiendas de conveniencia (Opencor), tiendas de informática, moda textil Sfera, bricolaje...

La apertura de nuevos centros es la piedra angular de la estrategia de la empresa para acelerar el crecimiento, tal y como reconoció el presidente de la empresa, Isidoro Álvarez, en la última junta de accionistas y como se recalca ahora. La apertura de nuevos locales se distribuirá entre grandes centros, hipermercados pero siempre manteniendo la diversificación en nuevos formatos como complemento.

¿Hasta dónde pueden crecer los centros de la marca verde? ¿Hay un límite de población para abrir allí sus puertas? Iremos donde el mercado lo pida y llegaremos hasta donde seamos capaces de reinventarnos, dicen en la empresa. Fuentes del sector, sin embargo, creen que se corre el riesgo de que algunas aperturas canibalicen las ventas de otros centros del grupo, como en su día ocurrió con los hipermercados. La debilidad de la evolución de las ventas en superficie comparable es un indicador que apunta en esa dirección.

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En el desarrollo geográfico de la gran distribuidora se pueden distinguir tres etapas. La primera es lenta. Cinco años tardó Ramón Areces Rodríguez en constituir la sociedad El Corte Inglés que compró en 1935 y que tiene su germen en una sastrería creada en 1890 con sede en la confluencia de las calles Preciados, Carmen y Rompelanzas de Madrid.

En 1940 nace un imperio que tarda nada menos que 22 años en abrir su segundo establecimiento en la plaza de Cataluña de Barcelona. La primera etapa de expansión de la empresa culmina en 1995 con un total de 22 centros en 15 grandes ciudades españoles.

Unos años antes, en 1989, Isidoro Álvarez asume la presidencia de la empresa y pisa el acelerador en un sector que se conoce al dedillo porque en él se ha formado como directivo y del que sabe todas sus entretelas.

El año 1995 supone un fuerte crecimiento de golpe por un método hasta entonces desconocido para la vieja sastrería de Rompelanzas. Se compra Galerías Preciados, la eterna competidora, que tras varios tumbos y cambios de propiedad había llevado sus libros al juzgado y suspendido pagos.

Galerías, que llegó en la década de los sesenta a hacer frente comercialmente a El Corte Inglés, se convirtió en plena crisis de los ochenta en el reverso del catón de Ramón Areces y su sobrino Isidoro Álvarez: pocas ventas, excesiva plantilla y pérdida de calidad en todo el proceso comercial.

La compra de Galerías Preciados representa un latigazo en el sector de la distribución en España y supone para El Corte Inglés ganar en un solo año 24 centros para su red e incorporar 5.200 empleados de Galerías a los que debe imbuir de una nueva filosofía comercial.

Tras digerir Galerías, la empresa pone velocidad de crucero y compite con las multinacionales que anidan en el mercado español de igual a igual aunque los analistas siempren llaman la atención sobre sus estrechos márgenes comerciales y sus especiales relaciones laborales.

Desde entonces la empresa ha apostado por "un doble proceso de crecimiento y rejuvenecimiento que van unidos", dicen fuentes de la compañía. Aunque en algunos sectores se apuntan interrogantes sobre el crecimiento del modelo de negocio del gran almacén, en la empresa se argumenta que una de las claves de su desarrollo es "la capacidad de reinventarse a sí misma de forma continua y permanente".

Los estrategas de la firma de distribución apostaron por centrarse en tres ejes para no perder comba en un mercado muy competitivo. El primer eje es la constante apertura de nuevos establecimientos para ampliar la superficie comercial tanto en España como en el exterior (ya cuenta con dos grandes almacenes en Portugal y planes para abrir un tercero, así como un proyecto para entrar en el mercado italiano).

El segundo eje es la diversificación como arma comercial con la introducción de nuevos formatos ya contrastados en el mercado. Así ocurrió con Hipercor, firma nacida en 1979 y que cuenta con 34 centros que aportaron el pasado año 3.327 millones de euros de ventas a los 17.092 del total de grupo. La diversificación no es una palabra huera o una moda de estrategia comercial ya que sus negocios aportan el 43,3% al negocio total del grupo y queda el 56,7% para el segmento de grandes almacenes.

El proceso de diversificación sigue abierto y en él juega un gran papel la venta a distancia. "Por supuesto, en la venta online no vamos a perder nuestro lugar hegemónico", dicen en la empresa.