Недостатки дивизионной структуры:
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управле 1000 ния, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Связь между структурой, стратегией и эффективностью организации.
Основные сведения об управлении в организациях.
Основные понятия.
Специализация.
Координация деятельности сотрудников.
Понятие делегирования.
Разработка и принятие управленческих решений.
Природа процесса принятия решений.
Управленческое (организационное) решение.
Лидерское решение.
Запрограммированные и незапрограммированные решения.
Компромиссы.
Подходы к принятию решений: интуитивные решения, решения, основанные на суждениях, рациональные решения.
Этапы рационального решения проблем.
Диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, окончательный выбор.
Дополнительные факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Воздействие управленческого решения.
Личностные оценки руководителя.
Среда принятия решений: определенность, риск, неопределенность.
Технологии принятия решений.
Методы и модели науки управления.
Понятия модели.
Необходимость моделирования ситуаций и разработка решений.
Типы моделей: физическая модель, аналоговая модель, математическая модель.
Процесс построения модели.
Контроль в организации.
Регулирование и контроль в системе менеджмента.
Сущность и смысл контроля.
Почему необходим контроль: неопределенность, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание успеха, другие факторы.
Предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный – до фактического начала работ
Основным средством осуществления является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.поскольку парвила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
В организации, такой контроль используется в 3 случаях:
Человечексие ресурсы:за счёт тщательного анализа ттех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Материальные ресурсы:осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровнйе качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям
Финансовые ресурсы:бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу ил иорганизации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль – непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего, объект – сотрудники. Регулярна япроверка рабоыт подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Текущий окнтроль не проводится одновременно с выполнением работы, а базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для осуществления текущего контроля таким образом, аппарату управления необходима обратная связь(данные о полученных результатах).
Заключительный контроль . В рамках заключительного контроля, обратная связь используется послое того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемйо деятелдьности, либо по истечении определённого заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Заключительный окнтроль даёт руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работв предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценит, насколько реалистичны былисоставленные им планы.
-способствует мотивации. Если руководство связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Системы с обратной связью.
Процесс контроля.
Установление стандартов.
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.
Поведенческие аспекты контроля.
Характеристики постоянного контроля, ориентированного на достижение результатов в соответствие с запланированными показателями.