4. Процессуальные теории мотивации.

Уделяют основное внимание механизмам мотивационных процессов, которые определяют восприятие рабочей ситуации, принятие решений, рабочее поведение.

• Теория ожиданий – Врум.Наличие потребности не является единсвенным условием мотивации, человек должен надеятся, что действие приведет к удовлетворению и достижению желаемого.

Затраты – результат – валентность(ценность вознаграждения). Мотивация = з-р*р-в*валентность, где з-р – это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом, р-в – ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый Ур-ень результатов, валентность – степень удовлетворения вследствии получения определенного вознаграждения.

• Теория справедливости – люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу.

• Теория Портера и лоулера. Результаты сотрудников зависят от: затраченных усилий, способностей и характера, с также осознания роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

5. Содержательные теории мотивации.

Делают упор на содержание потребностей индивидуальные цели, стремления людей.

• Теория Маслоу. (уровни потребностей: физиологические потребности, безопасность, общение, признание, самореализация). Люди постоянно ощущают потребности, потребности находятся в иерархическом расположении, потребности побуждают чела к действию, человек ощущает комплекс потребностей, потребности более высокого Ур-я могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижнего. Уязвимые стороны: потребности проявляются по разному, зависят от многих ситуационных факторов, удовлетворение верхнего Ур-я потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

• Герцберг. Двухфакторная теория. Факторы мотивации:

• гигиенические(здоровья) – факторы когда их присутствие не мотивирует, а отсутствие вызывает неудовлетворение. (условия работы, режим работы, оплата труда, контроль, взаимоотношения в коллективе, информированность о делах компании, льготы)

• мотивационные (признание, возможность карьерного роста, творческая работа, ответственность).

• Альдерфер. Потребности могут быть объединены в группы: потребности существования (безопастность и физеологическая), потребности связи (принадлежность, общение, часть потребностей признания, а также групповую безопасность), потребности роста (признание, самореализация). Он в отличие от маслоу не предоставлял свои групповые потребности снизу-вверх. Движение идет в обе стороны. Процесс вверх – удовлетворение, процесс вниз – фрустрация.

Мотивация и компенсация.

Влияние, власть, лидерство.

Природа лидерства.

Лидерство в современных условиях.

Лидерство 5-го уровня.

Лидерство и менеджмент.

Характерные черты лидера.

Теория лидерских качеств

Согласно данной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Ученые выявили очень длинные списки требуемых качеств. Р. Столдилл в 1948 году попытался обобщить эти характеристики и пришел к выводу, что лидеру присущи 5 главных качеств:

1) ум, или интеллектуальные способности;

2) господство или преобладание над другими;

3) уверенность в себе;

4) активность и энергичность;

5) знание дела.

Но это не объясняло появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Уоррен Беннис определил следующие группы лидерских качеств:

1) управление вниманием – видение лидерами исходного результата и умение так его представить последователям, чтобы оно было для них привлекательно.

2) управление значением – способность лидеров объяснять последователям сложные, запутанные проблемы – простым, доступным языком.

3) управление доверием – для лидеров доверие выражалось их способностью построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.

4) управление собой – лидеры знают о своих сильных и слабых сторонах, стремятся к развитию, обучению, усиливая тем самым свои слабые стороны.

Поведенческие подходы к лидерству: сетка лидерства Блейка-Моутона.

Управленческая сетка представляет собо матрицу, образовавшуюся пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения:по горизонтали – интерес к производству, вертикаль – интерес к людям. В случае 9.1 – управление рабочими задачами, менеджеру следует уделять внимание обучению методов мотивации, развития персонала, коммуникации. В стиле (1,9) – управление в духе загородного клуба, могут потребоваться программы по развитию навыков принятий решений, планировании, контроля, рабочих операциях. (5,) – управление по середине могут потребоваться любые навыки. Стиль 1,1 – мало управления, показывает, что лидер тратит мало усилий на руководство.

Ситуационные подходы: теория Херси и Бланшара, теория Ф Фидлера теория «путь-цель».

Херсей и Бланшард разработали теорию ситуационного лидерства, теорию жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от зресости исполнителей. Речь идет не о возрасте людей, а о степени наличия у их способностей и желания выполнить поставленную лидером задачу. Авторы выделяли четыре стадии зрелости последователей:

• Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверенны в себе.

• Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

• Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

• Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Схема: горизонталь поведение, ориент на задачу, вертикаль – на чел отношения. Имеется 4 стиля руководства:

• Указывающий. Требует, чтобы лидер сочетал большую степень ориентированности на задачу, и малую – на человеческие отношения. Лидер проявляет высокую активность и тщательно смотрит за работниками.

• Убеждающий. Ориентирован лидер и на задачу, и на человеческие отношения. Помогает разобраться в предмете работы и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. Подчиненные хотят принять ответственность но не могут, ток как обладают средним Ур-ем зрелости.

• Участвующий. Подчиненные могут отвечать за выполнение задания. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более ориентирован на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем Ур-е, руководитель использ стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять работу.

• Делигирующий – является лучшим для руководителя. Подчиненные хотят и могут нести ответственность. Стиль характ незначительной директивностью и поддержкой работников.

По мере взросления последователей лидер сокращает свое влияние на них.

Недостатки в том, что модель не объясняет, что делать если зрелость последователей резко отличается, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы определить характер ситуации, или лидеры могут менять стил в завис от ситуации.

«путь-цель» Хауза и Митчела.Базируется на мотивационной теории ожидания. Относится к таким понятиям теории, как усилие-производительность, производительность – результат и ощущаемая ценность вознаграждения. Работники удовлетворены, огда имеется связь между их усилиями и результатом работы, а также связь между результатом и вознаграждением. Эффективный лидер – тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к цели. Предлагаются варианты лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство – высокий Ур-ень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а так же, что и когда от них ожидать. Его изберут индивиды которые считают что они не могут влиять на окружение.

Поддерживающее – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружеского климата. У подчиненных большая потребность в самоуважении и принадлежности.

Лидерство, ориентированное на достижения – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях. У подчиненных сильная потребн в автономии и самовыражении.

Участвующее – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений. Руководитель делится с ними инфо и использ их идеи для принятия решений. Выберут его индивиды, которые считают, что могут влиять на окружающее.

Выбор стиля зависит от характеристик последователей и твребований внешней среды.

Власть и влияние.

Пять форм власти по Р. Френчу и Б. Рэйвену.

Понятие влияния.

Структура организации.

Определение понятия «организационная структура».

Сфера контроля: широкая и узкая.

Структура управления: плоская и высокая (многоуровневая).

Основные параметры организационной структуры: сложность, формализация, централизация.

Децентрализация: формы, преимущества и недостатки.

Преимущества:

• Развивает способность самостятельного принятия решений у менеджеров,дает тренировку для продвижения к более высоким полномочиям. Увеличивается сложность и масштаб работы руководителя.

• Создание конкурентного климата. Менеджеры должны много и упорно работать если хотят продвинуться по лестнице. Самомотивация к развитию способностей, навыков.

• Менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, что вызывает изменения в орг, увеличение гибкости и прибыльности.

Недостатки:

• Расходы. Децентрализация требует дорогого менеджерского тре6инга, обучения.

• Децентрализация требует более изощренных методов планирования и отчетности. Делегирование права принимать управленческие решения вызывает учреждение методов измерения и учета деятельности предприятия. Хотя полномочия делегированы, высший менеджмент не может снять с себя ответственность за функционирование фирмы и достижение целей.

• Обнаруживается при организационном редизайне, когда полномочия переходят от сильно централизованных отношений к децентрализованным. Иногда менеджеры не хотят и не способны отдавать часть своих прав на низшие Ур-и власти, что тормозит орг изменения.

Механические и органические структуры.

Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные организационные структуры.