51. Организационная причастность, факторы, влияющие на уровень причастности, следствия причастности.

Организационная причастность – совокупность чувств и убеждений, которые сотрудник испытывает в отношении своей организации как единой структуры.

Факторы, влияющие на уровень причастности:

• социальная ответственность организации перед обществом

• положительное отношение организации к своим сотрудникам

Следствия:

• организационные типы социально значимого поведения

• прогулы

• текучесть кадров

52. Понятие мотивации, мотивационный процесс.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель – это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

53. Теории мотивации: иерархия потребностей Маслоу.

54. Теории мотивации: модель Врума.

55. Теории мотивации: модель Макклеланда-Аткинсона.

56. Теории мотивации: теория справедливости Адамса.

57. Теории мотивации: двухфакторная модель Герцберга.

58. Теории мотивации: комплексная модель Портера-Лоулера.

59. Особенности мотивации групповой деятельности.

обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду

прямая связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям

влияние отношений между членами группы на групповую результативность

60. Типы групп в организации, типы формальных групп.

Типы групп: формальные,неформальные

Типы формальных групп:

-командная(соподчинённая) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчинённых-специалистов любого ранга, которые также могут быть руководителями.

-рабочая(производственная)-создаётся временно для решения отдельной задачи, имеет определённую самостоятельность в планировании и осущ.своей деятельности. За эффективную деят. они, как правило, получают дополнительные льготы.

-комитеты-выборные группы для решения спорных вопросов и решения задач, не влияющих на компитенцию ни одного из отделов, для координации определённых видов деятельности.

61. Структурные характеристики группы: формальное лидерство, состав, статус.

Состав группы - степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем:

• для формальных групп эффективно назначение в группах непохожих, дополняющих друг друга людей, т.к. разнородные по составу группы работают более эффективно, однородные;

Формальные группы создаются администрацией и обычно выделяются как структурные подразделения в организации.

Статус в группе – положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами:

• статус определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, накопленным опытом, уважением, заслугами, знаниями;

• чем выше статус члена группы, тем большее влияние он может оказывать на решения группы.

62. Структурные характеристики группы: роли, виды ролей, состав и баланс ролей в группе.

Роль – это набор типов поведения или задач, которые, как ожидается, человек будет выполнять на данной позиции в группе или организации:

• целевые роли - ориентированы на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей;

• поддерживающие роли – активизируют жизнь и деятельность группы и направлены на формирование отношений внутри группы.

Целевые роли.

Поддерживающие роли

63. Структурные характеристики группы: нормы и правила.

Письменные правила - формализованные описания видов действий и поведения, требуемых группой или организацией, помогают группе гарантировать, что задача будет выполнена правильно и наиболее эффективно.

Групповые нормы - неформальные правила поведения, считающиеся важными большинством членов группы, хотя они, как правило, не формулируются в письменном виде.

64. Ситуационные характеристики группы: размер группы.

Размер группы - оптимальное число членов группы 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой численностью 5-11 человек.

65. Ситуационные характеристики группы: пространственное расположение группы, задачи, решаемые группой; система вознаграждения, применяемая в группе.

• Пространственное расположение группы - размещение людей во время работы по отношению друг к другу. На взаимоотношения между человеком и группой влияют следующие характеристики пространственного расположения человека в процессе работы:

1. наличие постоянного или определенного места или территории;

2. личное пространство;

взаимное расположение мест.

• Задачи, решаемые группой - определяют специфику работы группы и организацию группового процесса, особое значение занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач.

• Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

66. Групповая сплоченность. Последствия, вызываемые групповой сплоченностью.

Групповая сплоченность - привлекательность группы для своих членов:

• если цели группы согласованы с целями организации, определенный уровень сплоченности для групповой эффективности благоприятен;

• если уровень сплоченности недостаточен, у членов группы нет стимулов участвовать должным образом в деятельности группы и эффективно общаться друг с другом:

• если уровень сплоченности избыточен, то время тратится непродуктивно

Последствия

67. Схема управления формальной группой.

68. Схема управления неформальной группой.

Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

69. Понятие коммуникации. Цели и функции коммуникаций.

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей.

Основная цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Цели:

Функции:

70. Коммуникативный процесс. Структура коммуникативного процесса.

Коммуникативный процесс - способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя

Структура коммуникативного процесса:

• рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель;

• кодирование, идея преобразуется в удобную для передачи форму;

• передача, выбор коммуникативного канала отправителем и непосредственно передача;

• получение, инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения;

• декодирование сообщения, интерпретирование или попытка осмысления сообщения;

• принятие, получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично;

• использование информации получателем, шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата;

• обеспечение обратной связи, возникает в случае если получатель осознает сообщение и отвечает отправителю

71. Личностные коммуникативные барьеры.

Личностные – порождаются человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слушать собеседника:

• конфликт между сферами компетенций отправителя и получателя - люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта;

• расхождение между основами суждений отправителя и получателя - может стать причиной избирательного восприятия информации ;

• преграды, обусловленные социальными установками людей - смещают восприятие людей и влияют на их поведение ;

• психологическая дистанция - чувство эмоциональной несовместимости людей, защитные механизмы человеческой психики

72. Физические и семантические коммуникативные барьеры.

Физические – коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций (отвлекающий шум, расстояния между людьми, стены и пр.).

Семантические – расхождение в символах передачи информации – язык, интонации.

Невербальные барьеры – противоречия между словесной формой передачи информации и ее сопровождением в виде поз, жестов, мимики.

73. Принятие решений, составляющие и заменители в процессе принятия решений.

Принятие решений – процесс, при помощи которого члены организации выбирают конкретную последовательность действий для реагирования на проблемы или возможности, с которыми они встретились.

74. Фазы процесса принятия решений.

1) тщательный отбор, обработку и анализ исходящей информации с целью изучения проблемы и самой необходимости принятия решения;

2) разработку целей и альтернатив принятия решения;

3) выбор альтернативы и принятие решения.

75. Запрограммированные решения.

Запрограммированные (плановые) решения, реализация которых выполняется строго в согласии с планом, постепенно, последовательно и желательно без количественных и качественных отклонений.

76. Незапрограммированные решения.

Незапрограммированные решения (интуитивные) - требуются в ситуациях, которые уникальны или в определенной степени новы для принимающего решение

77. Классическая модель принятия решений.

1. Выслушать все альтернативные варианты, из которых следует сделать выбор.

2. Проанализировать последствия выбора каждой альтернативы.

3. Проанализировать собственные предпочтения в отношении каждой альтернативы или последствий, а затем проранжировать эти последствия от наиболее к наименее желательному.

4. Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.

78. Особенности авторитарного метода принятия решений.

79. Особенности группового метода принятия решений.

80. Методика принятия решений по системе ринги.

Это “получение согласие на решение путём опроса без совещаний или заседания». Руководитель, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ- «рингисё», в котором всесторонне описываются проблема и рекомендации по её решению. Он передаётся на рассмотрение в те подразделения или группы, деятельность которых хотя бы в какой-то мере связана с выдвинутой проблемой или которые могут помочь в её решении предоставлением информации или действиями. Руководитель свободен в выборе адресатов,что играет положительную роль: излишняя информация,переданная людям,не имеющим к проблеме никакого отношения, может осложнить их деятельность. Основная задача заключается в том, чтобы выбрать такие способы решения проблемы, которые не противоречат целям и стратегии фирмы и не нарушают принципа распределения властных полномочий по уровням управления и баланса между объёмом полномочий.

81.Западная методологии принятия решений.

В основе западной методологии принятия решений лежит процесс коллективного принятия решений работниками организации на собрании или совещании под руководством главы организации. При этом приступая к организации собрания или совещания для принятия решения, руководитель уясняет сущность проблемы во всех аспектах, проводя для этого, как правило, письменный опрос тех специалистов, которых решение проблемы касается напрямую. Остальных заинтересованных работников приглашают на собрание или совещание.

Данный процесс включает следующие стадии:

Выработка и согласование на различных организационных уровнях стратегической и тактических целей на основании выделенной проблемы.

На этой стадии при выработке целей серьёзной проблемой является обеспечение баланса индивидуальных, групповых и организационных целей. Следует чётко сформулировать главную цель, а затем основное внимание уделяется разделению целей. Главная цель должна быть согласована с целями групп и отдельных работников.

Согласование личных, групповых и организационных целей и подходов к решению проблемы с учётом личных качеств участников.

На этом этапе используются некоторые общепринятые позиции в отношении групповых и индивидуальных целей. Определяются ожидания руководителя в отношении действий группы и отдельных работников и наоборот, а также ожидания руководителя, касающиеся процесса принятия решения. Анализируется возможное влияние решения на всех работников организации на ряду с ожиданиями руководства и коллектива относительно эффективности предлагаемого способа решения проблемы и своих действий по его реализации.

Определение возможных путей решения проблемы и отбор наиболее подходящих в данной ситуации.

На решения собрания влияют личностные факторы и мотивы участников совещания. К таким факторам относят должностное положение, престиж, репутацию, возраст, квалификацию, власть.

Важно иметь в виду, что если коллектив с самого начала не согласен с необходимостью решения поставленной проблемы или с предлагаемой моделью решения, то он может саботировать плодотворную дискуссию различными способами: излишней детализацией, специальными вопросами, преувеличенным энтузиазмом, расширением целей.

Анализ результатов и правильности выбранного решении и метода его реализации.

82. Механизмы управления поведением организации: организационная структура.

Управлять отношениями между сотрудниками и группами, из которых состоит организация, довольно сложно. Организация для этого создаёт и использует организационную структуру. Организационная структура в современной экономике рассматривают как иерархию власти и доступа к информации. Организационная структура влияет на поведение людей, на выполнение ими своих обязанностей, на то в какой мере они выбирают организационные типы социально значимого поведения. Кроме этого, структура организации оказывает влияние на отношения между группами и на степень, в которой разные функциональные направления и подразделения сотрудничают друг с другом для повышения показателей функционирования организации.

82. Механизмы управления поведением организации: руководство и лидерство.

Руководители на всех уровнях организации, помогая сотрудникам, группам и организации в целом добиваться своих целей, оказывают на деятельность организации самое сильное влияние. Руководство предполагает непосредственное воздействие на поведение индивидов и коллектива предприятия для получения необходимых результатов. Главными целями руководителя являются направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях и сохранение целостности организации как системы. Основным инструментом руководства явл.власть,она необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины. Основные элементы процесса руководства-влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние-это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие и поведение другого человека. Власть руководителя должна быть достаточно сильной,чтобы побуждать сотрудников к работе,направленной на достижение целей организации. Этого можно добиться,используя следующие тактические приёмы: убеждение, дружелюбие, коалиции, соглашение, требование считаться с установленными правилами, обращение к авторитетам, применение санкций.

Лидерство(как статус)-ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство(как процесс)- стихийное формирование влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании его коллективом.

3 подхода к созданию стиля лидерства:

1)руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководителя в исключительных случаях(невмешательство)

2)руководство на основе делегирования ответственности и полномочий

3)руководство с помощью согласования целей

Существует 3 масштабные концепции лидерства:

1)Личностная теория.

2)Поведенческий подход к лидерству

3)Ситуационный подход к лидерству-изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации

82. Формы власти: власть, основанная на принуждении.

82. Формы власти: власть, основанная на вознаграждении.

82. Формы власти: экспертная власть.

82. Формы власти: эталонная власть.

82. Формы власти: традиционная власть.

82. Подходы к созданию стиля лидерства.

82. Концепции лидерства.

82. Понятие организационной культуры, структура организационной культуры.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Структура

82. Понятие организационной культуры функции организационной культуры.

внутренней интеграции: способствует формированию необходимого типа поведения, коллективной преданности организации, благоприятного морально-психологического климата, стабильности социальной системы организации;

внешней адаптации: является выражением индивидуальности организации, способствует созданию положительного имиджа, обеспечивает конкурентоспособность и гибкость организации.

82. Этапы процесса развития организационной культуры: формирование.

формирование - связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также организацией и внешней средой;

82. Этапы процесса развития организационной культуры: поддержание.

83. поддержания культуры на необходимом уровне - зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирование ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности;

82. Этапы процесса развития организационной культуры: изменение.

изменения - затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным.

82. Способы управления культурой организации.

• видение свыше или директивное управление, распространяется сверху вниз: от руководителя к исполнителям. Такие перемены инициируются топ-менеджерами и спускаются с помощью различных приемов управления персоналом (тренинги, система вознаграждений, компенсаций, изменение коммуникативной политики) на более низкие уровни управления;

• горизонтальное направление или реинжиниринг, основан на анализе и реинжиниринге производственных процессов. Реинжиниринг предполагает аудит всех производственных процессов, постепенное и систематическое их усовершенствование, изменение производственных операций, использование автоматики, сокращение персонала и взаимоотношение с потребителями;

• снизу вверх или расширение полномочий: от исполнителей к руководителям, предполагает что исполнитель, обнаруживший неполадку или изъян в работе, не может переложить на кого-либо решение проблемы, а должен разобраться самостоятельно. Расширение полномочий предполагает развитие специфического мышления, самостоятельности и ответственности исполнителей