2.4 Phasen(modell) des Wandels

Die Verbesserungen durch den Veränderungsprozess stellen sich gewöhnlich nicht sofort, nicht stetig und nicht komplikationslos ein. In der Regel ist dieser Prozess schwierig, schwankend, oft gefährdet und erst zum Schluss fortschreitend - wenn er überhaupt erfolgreich ist. Es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass lediglich etwa 30 bis 50 Prozent der Reengineering-Projekte und etwa in der gleichen Größenordnung Fusionen zwischen Unternehmen erfolgreich sind.

Um die Erfolgsrate zu erhöhen, ist es zweckmäßig die Systematik vieler Veränderungsprozesse zu analysieren. Dies kann dadurch begründet werden, dass in vielen fachlich ganz unterschiedlichen Projekten eine (Psycho-)Mechanik zum Tragen kommt, die sich dem verschließt, der diese Prozesse nur selten oder selten vollständig erlebt. Durch das Schema in Abbildung 4 soll verdeutlicht werden, welche typischen Entwicklungsschritte Veränderungsprozesse durchlaufen, bis die entsprechenden psychologischen Veränderungen stabil in das eigene Verhaltens- und/oder Einstellungsrepertoire übernommen werden. Diese Kenntnis kann Sicherheit bei der Durchführung von Maßnahmen geben, vor Enttäuschung bei auftretenden Schwierigkeiten bewahren und Mut machen, sich auf die langwierigen und zähen Veränderungsprozesse einzulassen.25

²⁵Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 39 ff.

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In der ersten Phase kommt es als Reaktion auf eine neue Situation, in der eine Abweichung zwischen den Erwartungen und der eingetroffenen Realität besteht, zu einem Schock. Infolgedessen nimmt die wahrgenommene Kompetenz ab, im Extrem wirkt die Person/das Unternehmen wie „gelähmt“ und erscheint unfähig, mit der Situation zurechtzukommen.

In der zweiten Phase wird die Situation als nicht erheblich unterschiedlich von der alten bewertet. Die wahrgenommene Kompetenz steigt und bewährte Verhaltensweisen bleiben bestehen. Der Ausweg aus dieser Situation liegt in der bewussten Entscheidung, dass nur eine Verhaltensänderung zum Erfolg in der neuen Situation/Herausforderung führt.

Die dritte Phase ist geprägt von der wesentlichen Einsicht in die Erkenntnis der eigenen Unfähigkeit bzw. der eigenen Fehler. Durch Fertigkeits- und Kompetenzmängel kommt es zu Frustration. Die Schritte zur Problemlösung sind noch unbekannt.

Die Akzeptanz der Realität als veränderte Situation erfolgt in der vierten Phase. Es gilt gewohnte Handlungsmuster abzulegen, neue Einstellungen und Fähigkeiten zu entwickeln und in einer Experimentierphase auszubauen.

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Das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder in verschiedenen Situationen erfolgt in der fünften Phase. Neue Kompetenz wird durch Erfolge und Misserfolge beim Experimentieren erlernt. Als Konsequenz des Erlernens folgt die Umsetzung neuer Wege und Strategien. Die Gründe für die Erfolge und Misserfolge während des Ausprobierens werden in der sechsten Phase erkannt und reflektiert. Das adäquate Verhalten für die neue Situation bzw. Aufgabe kann erlernt und anschließend bewusst eingesetzt werden.

In der siebten und letzten Phase der Veränderungsprozesse erfolgt die Integration. Aus dem bis zu diesem Zeitpunkt Gelernten bilden sich Erfolgs- und Misserfolgsrezepte. Es werden Regeln für ähnliche Aufgaben und Anforderungen aufgestellt.

Gewöhnlich liegt die Zeitspanne für das Durchlaufen der Veränderungskurve im Minimum bei 18 bis 24 Monaten. Bei größeren Veränderungen mit dem Schwerpunkt auf der Unternehmenskultur-Entwicklung muss mit einem Zeitraum von fünf bis sieben Jahren gerechnet werden.26