2.1.3 Wie funktioniert Change Management? Grundlegende Konzepte und Instrumente

Was unter Change Management zu verstehen ist, wird deutlicher, wenn man betrachtet, mit welchen Konzepten im Change Management gearbeitet wird und welche Bereiche betrieblicher Zusammenhänge Gegenstand von Change Management sind. Im Zusammenhang mit dem vorliegenden Text können nur einige grundlegende Konzepte und Tätigkeitsfelder von Change Management vorgestellt werden, die in der Literatur über Change Management eine besonders große Rolle spielen und relativ einheitlich beschrieben werden.

2.1.4 Evolutionäre und revolutionäre Veränderungsprozesse

Jede Organisation ist Veränderungsprozessen unterworfen. Wenn diese schon nicht vom sich stetig ändernden Markt, der Mitbewerbersituation, Gesetzesänderungen, neuen Vorschriften, der Globalisierung, oder gar der Sicht der Menschen auf die betreffende Leistung, bzw. das Produkt angeschoben werden, ändert sich eine Organisation langsam aber stetig durch die Entwicklung, das Altern oder den Austausch seiner Mitarbeiter. Wie ein lebender Organismus, der sich ständig erneuert, ist ein Unternehmen nie da selbe, wie es vor einem Jahr war. Somit fällt grundsätzlich eine Veränderung anbei, die unbemerkt und meist ungesteuert vonstattengeht.

Change Management, dagegen, wird meist dann als erforderlich betrachtet, wenn Widersprüche oder Krisen in einer Organisation auftreten bzw. wahrgenommen werden. Dies kann eine „verschlafene“ Neuerung der Umwelt sein, oder ein plötzliches Bemerken, dass der schleichende Veränderungsprozess die Organisation in einen Ist-Zustand gebracht hat, welcher so stark vom Soll abweicht, dass es letztendlich auffällt. Meist aber handelt es sich bei den großen Veränderungen aber um einen Impuls von außen. Krisen werden allgemein als jeweils spezifische Phasen eines Veränderungsprozesses, genauer: eines Prozesses der Fehlentwicklung betrachtet, der häufig als in drei Phasen gegliedert vorgestellt wird, nämlich eine latente Krisenphase, eine akute Krisenphase

Methoden unterscheiden sich in der Herangehensweise und der Umsetzung, was den unterschiedlichen Ausgangslagen bzw. dem Antrieb, oder, wenn man so will, der Notwendigkeit des Wandels Rechnung trägt. Darüber hinaus unterscheiden sich die verschiedenen Change Management-Ansätze in der Schwere des Eingriffs, also dem Delta zwischen Soll und Ist - und damit unmittelbar in der Wahl der „Instrumente“, sowie der Zielsetzung. Beispielsweise ist der Unterschied eines „Turn-Around“ zu einer „KVP“-Entwicklung in Art, Methodik, Zielsetzung und Umsetzungsmaßnahmen, sowie „Impact“, also Auswirkungen auf die sich verändernde Organisation deutlich auszumachen. Beide sind aber „managed“ und beide sind „change“.

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und eine nachkritische Phase³⁷. Krisen können, wie gesagt, unternehmensinterne oder unternehmensexterne Ursachen haben, die als Auslöser fungieren. Jedoch scheint internen Ursachen weit größere Bedeutung zuzukommen³⁸, zumal diese die Reaktion auf den veränderten externen Bedingungen darstellen können. Unternehmensexterne Auslöser bergen aber oft auch die größeren Veränderungsnotwendigkeiten, denen allgemein schneller begegnet werden muss.39

Nach Krüger können sich, darauf beruhend, krisenhafte Veränderungsprozesse revolutionär, d.h. in wenigen großen Schüben, oder evolutionär, d.h. in vielen kleinen Schritten, vollziehen.⁴⁰Welche Vorgehensweise im Rahmen des „Change Management“ angebracht ist, hängt davon ab, um welche Art von Veränderungsprozess es sich jeweils handelt und in welcher Phase der krisenhaften Entwicklung sich die Organisation befindet. Als extreme Instrumente des „Change Management“ im Zusammenhang mit revolutionären bzw. evolutionären Veränderungsprozessen können das „Business Reengineering“ bzw. die Organisationsentwicklung gelten⁴¹: beim revolutionären Vorgehen im Sinn des „Business Reengineering“ werden das Unternehmen und die wesentlichen Unternehmensprozesse fundamental überdacht und radikal verändert, ohne dass dabei auf die im Unternehmen bestehenden Strukturen und Prozesse Rücksicht genommen wird. Ziel ist eine nachhaltige Effizienzsteigerung in Bezug auf ökonomische Faktoren, z.B. Umsatzsteigerung um einen bestimmten Prozentsatz. Dagegen zielt die Organisationsentwicklung, mittels derer (moderat) evolutionäre Veränderungsprozesse gestaltet werden sollen, auf graduelle Anpassungen oder Verbesserungen unter Partizipation der Organisationsmitglieder ab⁴². Letzterem kommt besondere Bedeutung zu, weil davon ausgegangen wird, dass sich die Strukturen in einer Organisation erst dann (stabil) verändern können, wenn sich die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder verändert haben.⁴³Auf diese Bedeutung wird im Verlaufe dieses Buches noch gesondert eingegangen.

³⁷Staehle 1999: 3; Müller (1986:53-58) unterscheidet in Entsprechung zu den jeweils bedrohten Unternehmenszielen strategische Krisen, Erfolgskrisen und Liquiditätskrisen.

³⁸Lüthy 1988: 47 sowie Probst & Raisch 2005: 90

³⁹Beispielsweise: Turn Around, Merger, feindliche Übernahme

⁴⁰Vgl. Krüger 1994: 216

⁴¹Thom 1996: 7-9

⁴²Siehe dazu: ABB 12

⁴³Schreyögg & Noss 1995