2.3 Gründe für den organisationalen Wandel

Die Unternehmen und ihre Organisationsstrukturen unterliegen im Laufe der Zeit vielfältigen Veränderungen. Durch direkte und indirekte Einflüsse des Um-

¹⁶Engl.Anspruchsberechtigte gegenüber einem Unternehmen. Hierbei kann es sich Kunden,

Mitarbeiter, Anteilseigner, Gesellschaft, Lieferanten und eventuell Partner in strategischen

Netzwerken handeln.

¹⁷Vgl. Reiß (1997), S. 7 ff.

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felds sowie durch interne Kräfte wird eine dynamische Entwicklung bewirkt. Der organisationale Wandel wird immer dann zwingend erforderlich, wenn sich herausstellt, dass die bestehenden Strukturen und Prozesse nicht mehr den gewünschten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten oder wenn neue Organisationskonzepte in die betriebliche Praxis umgesetzt werden sollen.

Wenn Wandel gestaltet werden soll, muss versucht werden genau zu begreifen, wodurch der Wandel angetrieben wird und woraus dieser seine Energie bezieht. Es handelt sich hierbei beispielsweise um die Motive, warum in einem Arbeitsfeld der Organisation ein Kick-off¹⁸organisiert wird, in dem Nächsten eine strategische Umpositionierung erwogen wird und es im dritten Arbeitsfeld zu einer Neuausrichtung der Wertschöpfungsprozesse kommt. In der Literatur wird eine ganze Reihe von Klassifikationen zu den Gründen für den Wandel dargelegt.¹⁹Im Allgemeinen kann der Handlungsbedarf für Veränderungen durch zwei Ursachenkomplexe begründet werden. Erstens kann dieser auf externen Ursachen beruhen, wobei es sich um einen „von außen“ auf die Organisation gerichteten Problemdruck durch den Wandel der Unternehmensumwelt handelt. Zweitens kann der Handlungsbedarf aus internen Ursachen hervorgehen, also einem „von innen“ auf die Organisation gerichteten Problemdruck durch den Wandel der Unternehmensinwelt.20

Die Unternehmen sind heute stärker denn je den vielfältigen und dynamischen Einflüssen ihres Umfeldes ausgesetzt. Die externe Umwelt, definiert als Gesamtheit physischer und sozialer Faktoren, die außerhalb der Organisationsgrenzen liegen und die das Entscheidungsverhalten der Individuen in Organisationen beeinflussen, repräsentiert in systemtheoretischer Perspektive Unsicherheit. Dabei können sich die Charakteristika der unterschiedlichen Umwelten je nach Organisation beträchtlich voneinander unterscheiden. Bezüglich der wesentlichen Messzahlen in diesem Zusammenhang kann zwischen Zahl, Verschiedenartigkeit und Verteilung zu berücksichtigender Umweltfaktoren in unterschiedlichen Umweltsegmenten, sprich der Komplexität, und der Anzahl sowie Ausprägung der Faktoren pro Zeiteinheit, also der Dynamik, unterschieden

¹⁸Engl. Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts.

¹⁹Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 550.

²⁰Vgl. Vahs (2003), S. 261.

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werden. Die unterschiedlichen Ausprägungen von Komplexität und Dynamik sind mit dem Grad der Unsicherheit, der sich Führungskräfte in Organisationen gegenübersehen, eng verknüpft. Je schneller sich der externe Wandel vollzieht und je mehr Faktoren zu berücksichtigenden sind desto weniger überschaubar ist die Umwelt, und desto stärker ergeben sich Unsicherheiten für Führungskräfte, Situationen und Entwicklungen richtig wahrzunehmen und einzuschätzen.²¹Durch das Zusammenspiel der dynamischen Umwelteinflüsse und der unternehmensinternen Kräfte wird somit eine turbulente Entwicklung bewirkt, die zu einem erheblichen Problemdruck führen kann. In vielen Fällen stößt dieser Problemdruck auf veraltete Entscheidungsstrukturen, eine fehlende Bereitschaft zu unternehmerischen Risiko, falsche Anreizsysteme, eingefahrene Verhaltensweisen etc., wodurch eine zunehmende Diskrepanz zwischen der Notwendigkeit und der Fähigkeit zu einem schnellen und flexiblen Handeln entsteht. Des Weiteren nimmt in der derzeit beobachtbaren Entwicklung die verfügbare Reaktionszeit eher ab, während gleichzeitig der Zeitbedarf für eine angemessene Problembewältigung in den vergangenen Jahrzehnten aufgrund der zunehmenden internen und externen Komplexität eher angestiegen ist. Die in Abbildung 3 dargestellte „Zeitschere“, wie sie von dem St. Galler Managementwissenschaftler Knut Bleicher bezeichnet wird, klafft also immer weiter auseinander.

²¹Vgl. Kammel (2000), S. 87.

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Unternehmen geraten auf diese Weise schnell aus einer schwierigen wirtschaftlichen Situation in eine ernste Krise, in eine unbeabsichtigte und unerwartete nachhaltige Störung des Systems. In vielen Fällen versäumen die verantwortlichen Führungskräfte rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten, mit denen sie sich Handlungsspielräume für ein zielgerichtetes ganzheitliches Veränderungsmanagement schaffen könnten. Vereinzelt agieren sie mit einer beträchtlichen zeitlichen Verzögerung und nur in Bezug auf einzelne Problem-indikatoren, die ihnen besonders akut erscheinen. Durch dieses Verhalten fehlt es dann an einer nachhaltigen Wirkung der durchgeführten Maßnahmen, da das „Kurieren an den Symptomen“ keine Beseitigung der eigentlichen Ursachen des Misserfolgs ist.22

Zu den externen Ursachen zählt hauptsächlich der steigende Druck des Marktes und des Wettbewerbs. Der Handlungsbedarf der Unternehmen in Deutsch-land ist auf immer kürzere Produktlebenszyklen und Innovationszeiten, sinkende Absatzpreise, die fortschreitende Liberalisierung und Globalisierung der Märkte sowie auf teilweise massive Kostennachteile zurückzuführen. Die ge-²²Vgl.Vahs/Leiser (2003), S. 5 f.

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schlossenen „home markets“, in denen einzelne Unternehmen einst eine monopolartige Rolle ausübten, existieren nur noch selten. Besonders im Bereich der langlebigen Konsum- und Investitionsgüter und der industriellen Massengüter befindet sich die fernöstliche Konkurrenz global auf dem Vormarsch. Durch die Öffnung der Grenzen zu den osteuropäischen Märkten kommen neue Anbieter hinzu, die ihre Güter mit bedeutend geringeren Personalkosten erzeugen können und mit einer besser werdenden Qualität der Produkte allmählich Anschluss an die Weltmärkte finden. Durch die zunehmende Anzahl von Kooperationen zwischen Unternehmen und die zunehmenden übernationalen Verflechtungen entstehen dynamische Elemente, die nach einer passenden strukturellen Antwort verlangen, um den externen Problemdruck zu reduzieren. Zudem verlangt das Käuferverhalten nach einer ausgeprägten Kundenorientierung und Flexibilität. Auf diese Weise gewinnt die Durchsetzung von innovationsfördernden Organisationsformen eine zunehmende Bedeutung für den Innovations-und Markterfolg.

Des Weiteren vollzieht sich seit dem Ende der 1960er Jahre in den hoch entwickelten Industrienationen ein gesellschaftlicher Wertewandel, der hierzulande nicht zuletzt durch ein relativ hohes Bildungs- und Wohlstandsniveau beeinflusst wird. Diese Veränderung des Wertesystems wird durch den Übergang von materialistischen zu post-materialistischen Werthaltungen gekennzeichnet. Auf die Arbeitswelt bezogen bedeutet dies, dass Unterordnung, Verpflichtung und Tätigkeiten ohne ausreichende Entscheidungs- und Handlungsspielräume zunehmend auf Ablehnung stoßen. Oftmals ist der Wunsch nach Eigenverant-wortung, nach der Zusammenarbeit in einem „guten“ Team und nach einer als sinnvoll empfundenen Aufgabe stärker ausgeprägt als beispielsweise die Ambition nach einem hohen Einkommen oder Status. Der Wertewandel ist außerdem darin erkennbar, dass die vormals dominierende Berufs- und Leistungsorientierung („Man lebt, um zu arbeiten.“) verstärkt durch eine hedonistische, dem Lustprinzip folgende Haltung abgelöst wird („Man arbeitet, um zu leben.“). Der Spaßfaktor gewinnt an Bedeutung - auch im Arbeitsleben. Die Selbstentfaltungswerte lösen die früher weitgehend akzeptierten Pflichtwerte ab. Gegenüber den kommunikativen Tugenden wie Offenheit oder Teamfähigkeit verlieren die sittenstrengen Tugenden wie Pünktlichkeit oder Fleiß an Bedeutung. Um die Leistungspotenziale der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, gilt es hierfür in den

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Organisationsstrukturen der Unternehmen entsprechende Voraussetzungen zu schaffen.23

Als interne Ursachen von organisationalen Veränderungsprozessen gelten insbesondere Fehlentscheidungen der Vergangenheit, eine neue oder veränderte Unternehmensstrategie, neue Führungskonzepte und bestimmte Verhaltensweisen einzelner Organisationsmitglieder. Besonders Fehlentscheidungen der Vergangenheit wie beispielsweise eine falsche Absatzpolitik, Fehlinvestitionen oder die verspätete Entwicklung von neuen Produkten können eine Organisation in eine ernste Krisensituation bringen und letztendlich das Bestehen gefährden. In diesen Fällen ist der Handlungsdruck besonders hoch und durch die Krise wird ein Veränderungsprozess bewirkt.

Eine Neuformulierung der Unternehmensstrategie, wie zum Beispiel der Übergang von einer Einprodukt- zu einer Diversifikationsstrategie, hat gewöhnlich beträchtliche Auswirkungen auf die Organisation. Dementsprechend verlangen innovative Strategien in der Regel flexible Strukturen zu ihrer Umsetzung, da sich eine neue Strategie nur vereinzelt mit den herkömmlichen Strukturen der Organisation realisieren lässt.

Neue Managementkonzepte wie beispielsweise das „Lean Management“ oder das „Business-Process-Reengineering“, auf die in Kapitel 3.3 dieser Arbeit eingegangen wird, verstehen sich selbst als „radikale Umbrüche“ der vorhandenen Strukturen. Diese Konzepte sollen erkannte Schwachstellen, wie beispielsweise eine zu starke Entscheidungsdezentralisation, beseitigen und lösen somit erhebliche Veränderungen in den Unternehmen aus.

Häufig sind die Organisationsmitglieder die Ursache innerorganisationaler Probleme, die sich zum Beispiel in Gestalt von Machtkämpfen, Führungsfehlern, Motivationsmängeln, einer unzureichenden Identifizierung mit den Organisationszielen oder hohen Fluktuations- und Absentismusraten bemerkbar machen. Auch diese Quelle internen Problemdrucks soll durch die angesprochenen Konzepte besser handhabbar werden.24

²³Vgl. Vahs (2003), S. 262 ff.

²⁴Vgl. Vahs (2003), S. 265.

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