9. Інформаційне забезпечення стратегічного управління

Слід зазначити, що для стратегічного управління підпри­ємством потрібна дуже специфічна інформація: вона повинна максимально відбивати майбутній стан підприємств і компонентів зовнішнього середовища

При оцінці сильних і слабких сторін підприємства необхідно мати на увазі ступінь розвитку інформаційної системи на підприємстві. Інформаційна система досить швидко стає стратегічним ресурсом, який може бути використаний для моніторингу зовнішнього середовища підприємства, а також при реалізації його стратегії. Саме інформаційні ресурси є тим єднальним матеріалом, який об'єднує ресурси в єдине ціле у процесах управління підприємством.

Інформаційні ресурси можуть розглядатися з двох точок зору:

1) як інформаційне забезпечення системи управління під­приємством;

2) як самостійний ресурс, своєрідна система, яка поряд з фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами бере участь у функціонуванні підприємства.

Основне завдання управління інформаційними системами полягає у розробці й управлінні потоками інформації в компанії з метою збільшення продуктивності й удосконалювання процесу прийняття рішень.

Інформаційні системи можуть виконувати чотири основні функції:

- бути основою аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища;

- автоматизувати рутинні операції;

- допомагати у прийнятті традиційних рішень (планування виробничих процесів, складання графіка постачань і руху матеріальних потоків тощо);

- забезпечувати інформацією процес прийняття стратегічних рішень.

Пропонується декілька етапів щодо удосконалення інформаційної системи стратегічного управління на підприємстві:

• оцінка реального рівня якості забезпечення кожного техно­логічного етапу стратегічного управління з боку інформаційної системи;

• розробка переліку робіт щодо удосконалення елементів інформаційної системи з урахуванням стратегічного плану розвит­ку підприємства;

• оцінка витрат за кожним видом робіт;

• встановлення пріоритетів робіт, виходячи з технології їх проведення і впливу на ефективність стратегічного управ­ління підприємством;

• розробка декількох проектів плану удосконалення підсистеми за ступенем впливу на ефективність стратегічного управління;

• порівняння необхідних витрат з фінансовими можли­востями підприємства;

• оцінка об'єктивної необхідності підняття рівня інформацій­ної підсистеми стратегічного управління за критерієм збалан­сованої якості всіх підсистем інформаційної системи підприємства;

• вибір одного з варіантів плану, який:

а) відповідає критерію збалансованої якості всіх підсистем інформаційної системи підприємства;

б) не буде причиною зниження якості стратегічного управ­ління порівняно з якістю поточного й оперативного управління;

в) не буде причиною гіршої якості управління інформацій­ними ресурсами порівняно з фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами.

10. Аналіз факторів конкурентної переваги по м. Портеру.

M. Портер (M. Porter) поєднав макроекономічний аналіз конкурентних переваг країни з дослідженням відмінностей розвитку фірм, що застосовують зовнішньоекономічні стратегії. За М. Портером, наявність в країні природних ресурсів не може стати конкурентною перевагою нації. Навпаки, країни з багатими природними ресурсами можуть відставати в економічному розвитку, а ті країни, які відчувають нестачу природних ресурсів, - активно розвиватися. Такий розвиток пов'язаний із набутими перевагами, але не з факторами виробництва і тим більше не з використанням природних ресурсів. М. Портер довів, що успіхи країн з багатою експортною складовою зумовлені сучасними конкурентними перевагами фірм, які ґрунтуються на постійно здійснюваних інноваціях та оновленні технологій.

У своїй теорії М. Портер виділив чотири детермінанти ("ромб національних переваг") - складові успіху, які визначають стан середовища, всередині якого формуються конкурентні переваги галузей і фірм, а саме:

1. Параметри факторів виробництва. Це насамперед фактори, пов'язані з науково-технічним прогресом, - інформаційна, наукова і технічна забезпеченість та стан ринкової, виробничої і соціальної інфраструктури, а також, крім того, традиційні фактори виробництва - праця, земля, капітал, підприємницька активність.

2. Стратегія фірми. Вона має відповідати становищу фірми у галузі і стану ринку. Правильно обрана стратегія передбачає формування прогресивної бізнес-структури, заснованої на ефективному менеджменті.

3. Параметри попиту. Це насамперед місткість ринку, його динаміка, диференціація, рівень вимог покупців до якості товару.

4. Споріднені і підтримуючі галузі. Вони забезпечують експортні галузі необхідними матеріалами, комплектуючими виробами, інформацією. Це єдність взаємопов'язаних галузей - кластер.

П'ять сил конкуренції за Портером, що визначають рівень прибутку у галузі:

1) конкуренція між компаніями, які вже зміцнилися на ринку;

2) можливі нові конкуренти, які проникають у галузь;

3) погроза появи товарів-субститутів;

4) конкуруючі можливості покупців;

5) конкуруючі можливості постачальників.