- •1. Діагностика зов с-ща непрямого і безпосереднього впливу на п-во
- •2. Суть стратегії диверсифікації
- •3. Сильні та слабкі конкурентні позиції підприємства на ринку
- •4. Методи та засоби діагностики конкурентних переваг
- •5. Прогноз наступних кроків конкурентів
- •6. Створення стратегій організації
- •7. Вибір стратегії для досягнення конкурентоспром. Підпр по витратам.
- •8. Використання наступальних стратегій
- •9. Інформаційне забезпечення стратегічного управління
- •10. Аналіз факторів конкурентної переваги по м. Портеру.
- •11. Базові корпоративні стратегії
- •12. Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу
- •13. Поточне планування та бюджетування
- •14. Позиції під-в в конкурентному середовищі
- •15 Керівництво процесом виконання стратегій
- •16. Роль та значення стадії реалізації в процесі стратегічного управління.
- •17. Розвиток стратегічного управління в аграрному секторі.
- •19. Контроль реалізації стратегії
- •20. Технологія розробки стратегічних планів
- •21. Оперативне управління стратегічними планами.
- •22. Корпоративна культура та її роль у реалізації стратегії.
- •23. Розробка корпоративної стратегії
- •24. Основні принципи стратегічного планування:
- •25Бар’єри стратегічного планування.
- •26 Моделі стратегічного планування
26 Моделі стратегічного планування
Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» (див. рис.), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.
Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти» (рис.4.3.)
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій
В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?»
27. МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ, ОРІЄНТОВАНА НА СТВОРЕННЯ ТА ПІДТРИМКУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що при-ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрі-шніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.
28. СТРАТЕГІЯ ЛІДЕРІВ ГАЛУЗІ. Для лідерів можливі три стратегічні лінії.
1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі — «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно настроєні лідери намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на низькі витрати, агресивно додержуються політики зниження витрат, а фірми, що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів.
2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство — зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми конкурентних переваг.
3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску (чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на лідерство.
Відстоюючи ведучі позиції на ринку лідер застосовує наступні методи конкуренції: - дотримання стратегії інновації; - використання стратегій при якій формуються прийнятні ціни ціни і відновлення продукту за рахунок нових форм, розмірів, марок; - стратегія конфронтації – швидкі та спрямовані дії стосовно конкурентів, які наближаються до лідера; - лідер може задатися діставати занепокоєння конкуренту.
30. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЇ. Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військо-во-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ри-нках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким ви-значенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в се-редовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхід-них змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища. Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись органі-зація (підприємство).З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу. Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач під-приємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для вико-нання поставлених цілей». Ототож-нення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації. Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей