28. Теория лидерских качеств.

Теория лидерских качеств или структурная теория ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики.

Исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру:

· умение формировать управленческую команду;

· стратегическое видение развития бизнеса;

· умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;

· способность принимать решения в условиях неопределенности;

· фактор самодисциплины и организованности;

· умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов;

· способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива;

· умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами;

· детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли;

· способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции.

Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные.

29 Управленческое решение: понятие, факторы, влияющие на качество принимаемых решений.

В теории управления сложились представления о существовании трех интегральных параметров среды, наиболее влияющих на реализацию этой функции. Это — неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Неопределенность — это недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Это — информация, адекватная содержанию возникающих проблем и необходимая для выработки обоснованного решения. Имеется много причин возникновения неопределенности. Главными из них являются две: дефицит информации и ее избыточность.

Сложность среды принятия решения — это большое количество факторов, которые нужно учитывать, и тесная их взаимосвязь и взаимозависимость.

Под динамичностью среды принятия решения понимается степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов, поэтому любое управленческое решение должно быть как диагностическим, так и прогностическим.

Эти три интегральных параметра действуют синхронно, что осложняет реализацию функции принятия решения. Но вместе с тем эти параметры, будучи выражены в разной степени в каждой конкретной ситуации, в сочетании дают полную картину условий реализации этой функции.

30. Цели в менеджменте. Процесс формирования целей. "Дерево целей".

Каждому менеджеру, от президента транснациональной корпорации до

мастера цеха или старшего клерка, требуются четко сформулированные

цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое

им подразделение. Должно быть понятно, какой трудовой вклад требуется

от его подчиненных и от него лично, чтобы другие подразделения

смогли достичь своих целей. Наконец, должно быть понятно, на какой

трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать

менеджер для реализации поставленных перед ним целей. Иными словами,

с самого начала акцент должен делаться на коллективной работе и

коллективных результатах.

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей предприятия. Иногда целесообразно, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании. Даже когда масштабы

компании столь велики, что дистанция между задачами менеджера низового

уровня (например, сменного мастера) и производственными результатами

компании в целом кажется просто астрономической, такой подход

дает ощутимый экономический результат. И это естественно, если мы

действительно верим, что сменный мастер является "частью менеджмента

предприятия". Из самого определения менеджера вытекает, что во всех

своих действиях он несет ответственность за судьбу компании в целом —

иными словами, выкладывая камни, он "строит храм".

Цели каждого менеджера должны четко определять его вклад в достижение

целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не

каждый менеджер непосредственно влияет на все сферы деятельности

компании. Например, вклад, который вносит маркетинговый отдел в производительность предприятия, может быть весьма незначительным. Но если предполагается, что работа менеджера и его подразделения не затрагивает какую либо сферу, влияющую на успех предприятия в целом, то этот факт сто ит однозначно оговорить. Менеджеры должны понимать, что результаты коммерческой компании в целом зависят от координации усилий и результатов работы ее подразделений. Координация необходима и для того, чтобы достичь высокого мастерства в каждом отделе, и для того, чтобы предотвратить возникновение автономий и нарастания противоречий, ревности и подозрительности между различными подразделениями.

Чтобы добиться сбалансированной работы, цели всех менеджеров на

всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели должны отражать как материальные, так и нематериальные цели предприятия, касающиеся работы и развития менеджмента, производительности рядового персонала и отношений с ним, а также ответственности перед обществом. Все остальное — несущественно.