Совершенствование структуры управления, создание идеологической системы «завтра лучше, чем сегодня»

Ставить и доводить до каждого сотрудника цели и текущие задачи организации необходимо для вовлечения работников в процесс создания высокоэффективного предприятия. Это могут быть задачи выживания, строительства новых объектов, повышения зарплаты, улучшения условий труда. Застой в работе необходимо преодолевать, может быть, даже намеренно инициируя некоторые перестройки, кризисы.

«Завтра будет лучше, чем вчера!» – это значит, что пусть с ошибками, пусть по чуть-чуть, но каждый месяц – вперед! Постепенно следование слогану перешло в систему, в рамках которой и проводятся все мероприятия на БХПП.

О заработной плате. С 1 января 2002 года в среднем в два раза были увеличены оклады. Тогда же принято решение об увеличении фонда заработной платы в конце каждого сезона в зависимости от результатов работы. Оклады работников с каждым годом все более дифференцировались в зависимости от уровня ответственности, сложности выполняемых работ, востребованности данной категории работников на рынке труда в поселке. Увеличивалась переменная составляющая оклада – премия. Зарплата на БХПП сейчас выше, чем у основных конкурентов – Безенчукского элеватора и птицефабрики. Стабильность ее выплаты позволяет не просто удерживать работников, но и привлекать кадры с других предприятий.

Об организации труда. В 2001−2002 годах окончательно сформировалась новая структура управления БХПП, в которой были отражены ведущие роли производственного совещания и технического совета в вопросах текущей деятельности, подготовки предприятия к новому сезону.

Созданы три бригады аппаратчиков – по территориально-технологическому принципу. До этого бригадир был один и практически не мог повлиять ни на что, так как не мог знать состояние дел на удаленных технологических линиях. Назначение бригадиров проводится исключительно с учетом мнения аппаратчиков и мастеров. Бригадиры включены в состав технического совета предприятия. Только после совместного обсуждения с бригадирами главными специалистами принимается решение о размещении культур, графике работ по подготовке к новому сезону, закупке оборудования и материалов. Ежедневные оперативки в 7.45 утра, на которые приглашаются главные специалисты, мастера, лаборанты, коммерсанты (всего семнадцать человек), позволяют обсудить текущие проблемы, выработать совместно задания бригадам на рабочую смену.

Всю свою историю БХПП страдало от воровства на всех уровнях: от выноса в пакетах и карманах подсолнечника до вывоза зерна автомобилями и должностных практически недоказуемых злоупотреблений. Черная наличка сгубила души и карьеры многих коммерсантов БХПП. Для устранения самой возможности злоупотреблений введены новые формы документов («обходные», или «бегунки»). Они позволяют отследить и лишний раз подтвердить сам факт приемки зерна с автомобиля, принятие его в предназначенный для этого склад и визуально на каждом последующем этапе техпроцесса взаимопроверить правильность определения веса и качества зерна. Введен новый порядок контроля за отгрузкой зерна; проводятся внезапные независимые проверки правильности измерений качества и веса принимаемой продукции. Кроме того, чтобы отвадить от БХПП мошенников, с некоторыми поставщиками мы распрощались насовсем.

Об условиях труда и отдыха. ХПП работает с зерном, что предполагает пыль, тяжкий ручной труд и постоянное балансирование на грани нарушения техники безопасности. За четыре года мы не смогли существенно изменить уровень шума, запыленности, технической оснащенности. Но мы заметно снизили долю ручного труда, провели множество работ по приведению в соответствие с нормами техники безопасности рабочих мест.

С августа по ноябрь 2003 года в связи с поступлением большого количества зерна и переходом на новый режим работы было организовано бесплатное питание работников в расположенном вблизи БХПП кафе. Была закуплена дорогая, добротная летняя и зимняя военная форма, обувь (по сезону в соответствии с просьбами соответствующих бригад). Всегда имеются в наличии средства защиты. В период химической обработки складов практикуется либо оплачиваемый однодневный отдых, либо работы по благоустройству территории вне производственной зоны.

В 2001−2002 годах были отремонтированы все бытовые помещения бригад, расположенные в производственной зоне. В 2004 году проведен евроремонт раздевалки и душевой. Мы считаем, что это здание по интерьеру – лучшее в районе в соответствующей категории.

О побуждении к труду, корпоративном духе, моральной мотивации. Побуждать к труду мы стараемся не приказаниями, а обсуждением нужности и важности той или иной операции с зерном. Пресекаются попытки мастеров в застойный (январь-март) период организовать борьбу с «безработицей» путем задействования на технологической операции большего, чем необходимо, числа рабочих. Убежден, что действительно нужной работы на предприятии всегда в избытке, важно организовать ее. За четыре года мы ни одного человека не отправили в вынужденный отпуск, не оформили ни одного талона простоя. И в то же время мы никого не заставляли перетаскивать кирпичи с места на место.

В процессе обсуждений у исполнителей часто возникают и предложения по оптимизации работ. Таким образом создается не просто видимость, имитация самоуправления, нет, – люди реально видят плоды взаимного обсуждения в изменениях, происходящих на БХПП. Этой же цели служат практически ежемесячные общие неформальные собрания в раздевалке перед началом работ с участием директора и главных специалистов. Пусть работы могут начаться с получасовым опозданием, совместное обсуждение проблем повысит производительность и многократно перекроет по времени потери. Правилом на этих собраниях является возможность задавать любые вопросы любому члену коллектива и принимать участие в обсуждении.

Довольно весело справляются праздники. В красном уголке предприятия, стены которого ранее украшали портреты вождей, экспонируются работы юных художников Безенчука и проводятся торжества. На Новый год в административном корпусе устраиваются конкурсы, разыгрываются спектакли. На Новый, 2004 год одна из смен самостоятельно провела собственный костюмированный праздник. К сожалению, до сих пор нам не удавалось провести ни одного общего для всего коллектива застолья. Причина весьма прозаическая: многим работникам БХПП просто нельзя пить.

Ежегодные отчетные собрания проводятся в июне, когда товар отгружен, деньги получены, а подготовка к новому сезону в самом разгаре. На собрании помимо отчетной речи директора и концерта может прозвучать выступление любого члена коллектива. Выдаются свидетельства работникам, занесенным в Книгу почета. Книга почета – это уникальное красочное издание 50−х годов, она велась на предприятии с перерывами с 1959−й по 1977 годы и была возобновлена в 2001 году. С тех пор в нее после ежегодных предварительных обсуждений в узком кругу специалистов занесены восемнадцать работников. Вручается передовикам и денежная премия.

Большое внимание уделяется детям сотрудников. С 2001 года стало традицией устраивать детский новогодний вечер. Тщательно подбираются подарки и поздравительные наборы (например, конфеты в наборах только шоколадные). При рождении ребенка у работника БХПП ему выплачивается пособие исходя из расчета 1 рубль за 1 грамм веса новорожденного. Такое пособие в 2000−2003 годах получили семь работников БХПП.

О стиле управления. Стиль управления на БХПП внешне авторитарный. Но ни одно значимое мероприятие организационного, производственного, финансового или коммерческого характера не принимается без интенсивного обсуждения в соответствующем кругу специалистов. Вместе с тем директор позволяет себе едкие и громкие реплики, обвинения и упреки в адрес провинившихся управленцев. В исключительных случаях речь его бывает не лишена нецензурщины. Да, это плохо, это – хамство. Но эти слова доходят до сути человека, проникают глубоко внутрь, хотя и ранят (правда, следует признать, что это работает все хуже и хуже). При этом никогда ни один работник не был назван директором неподобающим словом, никогда он не опускался до унижения подчиненных. У нас недопустима ругань в отношении рабочего персонала.

Об обучении, развитии и экспериментировании. Персонал БХПП довольно молод. Средний возраст сотрудников – 39 лет, а треть работников не достигла 30−летнего возраста. Нам необходимо заниматься развитием людей. Мы делаем это в самых разнообразных формах. Сейчас четыре работника, имеющих среднее техническое образование, получают высшее. БХПП предоставляет им материальную помощь, закрывает глаза на опоздания и отлучки по делам учебы.

В апреле 2004 года двадцать молодых (до 35 лет) работников предприятия совершили экскурсионную поездку в Тольятти на АвтоВАЗ полностью за счет БХПП. Там они знакомились с организацией труда в условиях непрерывного производства.

Мы стараемся прививать всем работникам БХПП тягу к усовершенствованию труда, поощряем морально и материально рационализаторские предложения и разработки. Так, в 2004 году бригада слесарей собственными силами, в основном из отходов материалов, изготовила 50 поддерживающих транспортерные ленты роликов. Стоимость таких роликов – 832 рубля, себестоимость изготовления их в наших условиях составила около 300 рублей, а экономия – около 26 тысяч. Подобные работы по изготовлению желобчатых роликов сэкономили нам с 2002 года около 50 тыс. рублей. Все участники работ поощрялись значительными денежными премиями.

О будущем предприятия. Обострение конкурентной борьбы (только в радиусе 25 км от БХПП расположено пять фирм-конкурентов: Безенчукский и Мыльнинский элеваторы, Безенчукская птицефабрика, ОАО «Верея» и ОАО «Провими», а в радиусе до 100 км – еще более десятка), возможность неурожая в 2003 году, снижение прибыльности сделок с зерном и бедственное положение сельхозпроизводителей из-за падения цен на зерно в 2002 году заставили руководство ОАО БХПП вернуться к предпринятому впервые в 1999 году формированию и последующей реализации долгосрочной стратегии деятельности предприятия. В марте 2003 года увидела свет «Миссия ОАО БХПП», разработанная на основе созданной ранее «Миссии СИНКО». Мы довели проект миссии до каждого сотрудника и организовали принятие окончательного варианта через широкое демократическое обсуждение. Это лишний раз убедило работников в своей причастности к формированию стратегии, ощущению своей нужности и принадлежности к команде.