Объединение «ами»
Российская действительность «швырнула» в море бизнеса людей различных профессий, порой по «базовому образованию» очень далеких от экономики, менеджмента, маркетинга. И все же, несмотря на недостаток теоретической подготовки, они научились «выживать» и «выплывать», опираясь на здравый смысл, самообразование, интуицию, нравственные принципы и неискоренимый оптимизм. Их путь укладывался в схему: практика-теория-практика на качественно новом уровне.
Еще в начале 90-х годов, при попытке найти нишу в бизнесе и определить философию деловых отношений, встретилось очень простое и емкое определение полезной сделки: «Настоящей сделкой в бизнесе является такая, от которой выигрывают, имеют прибыль обе стороны». Постепенно выработался один простой и полезный принцип ведения бизнеса, которому многие стараются быть верны во всех ситуациях: «Мне выгодно, чтобы со мной было выгодно работать и партнерам, и компаньонам, и клиентам, и сотрудникам».
В наше время известная проблема - «расти или умереть» - трансформировалась в проблему - «меняться или умереть». Особенно остро это ощущают малые предприятия.
Выбор стратегии определяется внешними и внутренними факторами. К неподконтрольным факторам стоит относиться как к явлениям природы: мы не можем их изменить, значит, остается только к ним приспособиться.
А вообще стратегия предприятия очень зависит от темпов роста. В книге Л. Мобли и К. Маккеона «За фасадом IBM» есть совершенно парадоксальное утверждение: «Чем больше преуспевает ваша фирма, чем быстрее она растет, тем больше у вас шансов вылететь из своего бизнеса». Том Ноурс, президент консалтинговой компании из Сан-Диего, провел специальные исследования того, как быстро могут расти компании. Он обнаружил, что компания, обороты которой растут быстрее, чем на 20% за год, неизбежно начинает испытывать огромные трудности с финансами и нуждаться во внешних источниках инвестирования. Он считает, что успешная, быстро развивающаяся малая фирма должна очень осторожно планировать темпы своего роста, предусматривая либо обращение к кредитам, либо выпуск акций.
Производственное направление возникло почти стихийно. В качестве уставного капитала нашей фирме достался некоторый запас нового необычного материала под названием пенополиэтилен (софтлон). Софтлон - это эластичный, очень приятный на ощупь, экологически безопасный, водоотталкивающий, теплонепроницаемый, шумоизолирующий полимер.
Было ясно, что «зависшую» партию материала продать в рулонах невозможно, поэтому мы решили организовать штамповку изделий из него. Но какие изделия можно было быстро придумать?
Для решения этой проблемы провели «мозговой штурм»: раздали кусочки материала друзьям, родственникам, знакомым и попросили ответить на вопрос: «Что бы вы хотели получить из этого материала?».
Из огромного множества идей выбрали самые быстро осуществимые, и эксперимент начался.
В поисках ключевого товара испробовали много направлений: производили хозяйственные коврики для ванной комнаты, туалета, балкона, сауны; пляжные коврики; подставки под горячие блюда; подставки для офисной техники (для телефона, факса, пишущей машинки, клавиатуры, принтера, коврики для «мышки», подштемпельные подушки).
«Канцелярское направление» отпало почти сразу: офисная техника не нуждается в подставках.
Хозяйственные коврики покупателю понравились, но эти коврики очень практичны и долговечны, поэтому местный рынок насыщался довольно быстро, а объем продаж постоянно колебался в такт задержкам зарплаты на предприятиях города.
Одним словом, все эти товары: коврики, подставки, подушки - могли служить лишь вспомогательной продукцией, но не основной. Согласно «матрице БКГ» все эти «проблемные дети» родились и умерли «под знаком вопроса». Ни один из них не превратился в «дойную корову», все они - издержки экспериментов, разве только, пожалуй, банные и пляжные коврики (к сезону) продолжают привлекать заказчиков.
В итоге в качестве ключевой компетенции мы выбрали производство совершенно нового для России товара в совершенно новой для частного предприятия сфере - в сфере гостиничного бизнеса.
Этот выбор произошел тоже несколько стихийно: занимаясь коммерцией, часто приходилось бывать в командировках и жить в гостиницах. Проблемы гостиничного клиента хорошо ощущаются «на собственной шкуре»: все бытовые мелочи от мыла и зубной щетки до тапочек приходилось возить с собой. (В заграничных поездках мы с радостью находим в номере мыло и шампунь, полагая, что это и есть «потолок» гостиничного сервиса.)
Однажды, отправившись в очередную поездку в Москву, один из авторов забыла взять с собой домашние тапочки. Каково же было удивление, когда на пороге гостиничного номера оказались простенькие, кривенькие, полубумажные, непрочные, китайские, но такие нужные тапочки!
Совпали три фактора: лично прочувствованная потребность клиента, запас подходящего материала и зарождающаяся готовность российских гостиниц позаботиться об уровне сервиса.
На китайских тапочках был напечатан телефонный номер фирмы, поставляющей их в Россию. Немедленно связавшись с этой фирмой, мы поняли, что обнаружили совершенно свободную, лишь только открывающуюся экономическую нишу. Фирма-посредник была готова к сотрудничеству, и мы договорились при встрече рассмотреть образцы и, если они понравятся, заключить взаимовыгодный «стратегический альянс»: брянское предприятие брало на себя функции производства, а московская фирма-посредник - маркетинг и сбыт товара. Преимущество этого бизнеса заключалось еще и в том, что одноразовые тапочки, включенные в стоимость гостиничного номера, уходят автоматически: сколько клиентов прошло, столько продукции и ушло.