Оао «Безенчукское хлебоприемное предприятие Как современные способы организации труда и мотивации персонала помогли вывести из кризисного состояния оао «Безенчукское хлебоприемное предприятие»

Практика менеджмента

Старая система управления производством, основанная на слепой и жесткой подчиненности, нацеленная исключительно на экономические достижения, все чаще дает сбои. На предприятие приходят молодые люди, свободные от слепой веры в авторитет. Поэтому сама жизнь подталкивает руководителей к тому, что в центр концепции управления персоналом должна ставиться не максимизация прибыли, а прежде всего сама человеческая личность. Люди становятся таким же конкурентным преимуществом организации, как технологии, финансы и проч.

В сельском хозяйстве России идут процессы банкротства, нестабильность развития, упадок предприятий. Из множества причин главными являются те, которые и стали предметом моего исследования: неэффективность и нерациональность организации производственного процесса; применение консервативных методов управления, слабая мотивированность труда сотрудников. Настал момент, когда требуется участие всех работников в перестройке организаций, адаптации их к новым условиям хозяйствования.

Ниже описывается практика антикризисного по своей сути управления на ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие» (БХПП) в 2000−2003 годах. Автор разрабатывал систему организации и мотивации персонала, направленную в конечном счете на создание кооперативного стиля работы, то есть полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности. И эта система вкупе с другими мерами позволила значительно улучшить положение предприятия, изменить отношение к нему его работников, приобрести благоприятный имидж.

Кризис на оао бхпп

В урожайном 1997 году прежнее руководство ОАО БХПП попыталось организовать закупку и продажу зерна, поступавшего на ХПП в большом количестве. Но в результате на предприятии образовалась дебиторская задолженность в 3 млн. рублей. Директор не считал нужным посвящать работников в свои коммерческие и производственные замыслы, на БХПП нарушались правила бухгалтерского учета, зачастую отгрузка зерна производилась по устному приказанию сверху. У коллектива появилось обоснованное недоверие к действиям директора и коммерческого отдела. Шли пересуды об объемах злоупотреблений начальства.

В 1998 году в регионе была сильная засуха, и на БХПП поступило всего 18 тыс. тонн зерна при технической возможности принимать до 40 тыс. тонн. Из-за финансовых затруднений, продолжавшихся до начала уборки нового урожая, людей в массовом порядке отправляли в вынужденные неоплачиваемые отпуска, зарплату не выплачивали. В 1999 году количество уволившихся сравнялось со среднесписочным числом сотрудников (76 и 77 соответственно).

Весной 1999 года ОАО БХПП по инициативе администрации вошло в состав ОАО СИНКО – зернового трейдера Самарской и Саратовской областей. На совете директоров ОАО БХПП были приняты решения о реструктуризации управления. Впервые был разработан план финансово-хозяйственной деятельности на ближайший деловой сезон. Впервые проводилась настоящая аудиторская проверка, больше похожая на восстановление бухучета. Фактически эти мероприятия должны были стать инструментом для преодоления все более очевидных кризисных явлений.

Однако генеральный директор БХПП Н. А. Клычков с февраля 2000 года практически не появлялся на рабочем месте. А так как он преимущественно был недоступен для связи, к апрелю 2000 года БХПП осталось без централизованного руководства. 5 июня 2000 года генеральным директором ОАО БХПП был назначен я – В. В. Сурин.

Тогда же на заседании совета директоров отмечалось, что «финансовое состояние ОАО БХПП на данный момент исключительно тяжелое, проведенная проверка показала значительные недостачи хранящегося зерна и подсолнечника». В добавок к катастрофическая ситуация в связи с резким увеличением зараженности зерна вредителями. Технологическое оборудование выходило из строя, целые технологические линии были сломаны. На расчетном счете была «картотека».

Кризис управления БХПП был налицо. Фактически до 6 июня 2000 года текущей работой предприятия через свои «сферы влияния» руководили пять человек: генеральный директор; и. о. генерального директора; председатель совета директоров, поневоле втянутый в текущую работу; аудитор СИНКО, совершенно справедливо подвергавший текущую работу ХПП перманентным проверкам; менеджер СИНКО, имевший большое влияние на мастеров и производственно-техническую лабораторию ХПП. Нередко их указания носили противоречивый и взаимоисключающий характер, могли не учитывать реальное положение дел и технологические возможности предприятия.

Самой большой ошибкой было решение о наращивании количества и ассортимента принимаемой продукции – оно не учитывало скромных на тот момент возможностей изношенного оборудования, малой вместимости складов, нехватки кадров и сезонности работ. Кроме того, руководство БХПП брало под козырек, когда требовалось «выручить» ОАО СИНКО, обеспечить их потребности. Так, первое, с чем столкнулся автор при знакомстве с территорией предприятия, – многотонная куча дурно пахнущего подсолнечника возле забора, который завезли по просьбе менеджера СИНКО и который уже при приеме представлял собой кашу, абсолютно не пригодную ни к подработке, ни к хранению.

Не было сплоченной команды управленцев. У директора не было ни полноценного заместителя, ни просто людей, на которых можно было бы рассчитывать как на помощников. Из структуры БХПП фактически выпадали два подразделения – производственно-техническая лаборатория (ПТЛ) и коммерческий отдел, где каждый занимался своим собственным «бизнесом».

Апатия и равнодушие к результатам труда, пьянство, воровство и прогулы стали нормальным явлением в коллективе.

Ввиду низкого качества обслуживания потребителей, ярко выраженного приоритета приемки и отгрузки продукции СИНКО в ущерб интересам других партнеров с ОАО БХПП прекратили отношения многие бывшие партнеры – поставщики и покупатели.

Кризисное состояние БХПП привело к подрыву доверия со стороны снабжающих, контролирующих организаций. Так, пожарные и хлебные инспекторы в июне 2000 года фактически закрывали БХПП, а газовики отказывали в подаче газа из-за невыполнения обещаний руководства предприятия привести документацию в порядок.