4. Оцінка конкурентного середовища в галузі (за м. Портером)
Конкурентне середовище впливає на формування активної і пасивної складових конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивність конкуренції (і, отже, більш агресивна конкурентне середовище), тим сильнішою має бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптації до конкурентному середовищі), так як у організації менше можливостей для впливу на конкурентне середовище в силу непорівнянності внутрішніх сил фірми із зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі для зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку, то її ринкова влада буде вище (і сильніше активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції з боку конкурентів нижче.
Для ступеня інтенсивності конкуренції використовують зазвичай модель Майкла Портера. Вона описує функціонування конкурентного середовища в рамках п'яти основних конкурентних сил.
Конкуренція на ринку складається з п`яти сил конкуренції:
1. Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;
2. Спроби компаній з інших галузей залучити покупців даної галузі на бік своїх товарів-замінників;
3. Потенціал входження у галузі нових фірм;
4. Ринкова сила і контроль за умовами угоди з боку поставщиків ресурсів;
Ринкова сила і контроль за умовами угоди з боку покупців продукції.
Рис. 2.3 Зв*язок між часткою ринку і рентабельністю (за Портером)
Модель п'яти сил конкуренції, наведена нижче, є цінним концептyальним інструментом вивчення основних впливів конкуренції на ринок і оцінці сили і слабкості кожного з них. Використання цієї моделі дає можливість зрозуміти як функціонує конкуренція. Щодо міжнародної конкуренції то їі форми в різних галузях суттєво розрізняються. На одному кінці спектра форм конкуренції знаходиться форма, яку можна назвати "множинно-національною" (multidomestic).(Артур Томпсон, Джон Формби, Экономика фирмы. Пер.. с англ. - М.: ЗАО “Издательство БИНОМ, 1998. - С. 428-429).
Таблиця 2.8 Аналіз конкурентоспроможності книжкового ринку
Портеру
поняття «переговорна сила покупців і
продавців», припускає,
що існує певна загроза всієї галузі від
надмірного
використовування влади цими двома
агентами. Слова Портеру можна
інтерпретувати таким чином. Правильна
стратегія, до якої
повинна прагнути фірма, повинна мати,
як головний
компонент
спробу нейтралізувати переговорну силу
покупців і постачальників. В сьогоднішньому
світі, це твердження є спірним. Японські
фірми чудово розуміють, що постачальники
є центральними
партнерами, дружні взаємостосунки, між
якими
треба виховувати і усилювати. Більш
того, покупці - це основна
і важлива клієнтура фірми, і фірма
повинна сприймати їх не як суперників,
а як об'єктів довгострокових дружніх
відносин, заснованих
на цілісності і продуктивності.
Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах виробництва ("продуктивність") і перевага у максимальній ціні продажу ("ринкова сила"). Водночас виникає дилема: яка ж з цих переваг важливіша?
З метою виявлення переваги конкурентну ситуацію аналізують за такою схемою: виявляють основні чинники успіху для конкретного ринку товару чи сегмента; уточнюють сильні й слабкі сторони СГЦ за цими чинниками; вивчають сильні й слабкі сторони пріоритетного конкурента за тими ж чинниками тощо. На основі отриманої інформації організація визначає ту конкурентну перевагу, до якої в неї найкраща позиція, приймає рішення про досягнення такої переваги в конкретній сфері, намагається нейтралізувати переваги своїх конкурентів.
Однак під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропоновану М. Портером.
Організації, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів.
Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами, або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність. Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації.
Отже, визначемо за матрицею Портера маркетингову стратегію для нашого підприємства ТОВ “Книгарня Є”.
Спочатку розрахуємо рентабальність підприємства за формулою:
Відповідно до документації ТОВ «Книгарня Є» рентабельність становить: Рентабльність = (68752/93458) * 100% = 73,56%
Місткість ринку = 7100000+8250000+6964000+4*0,5*7438000 = 37190000 гривень
Ринкова частка = 7100000/37190000 = 0,19
Рис.2.4 Модель Портера для ТОВ «Книгарня Є» та її конкурентів
Якщо проаналізувати малюнок, то можна сказати, що ТОВ «Книгарня Є» займає верхню позицію моделі, має велику ринкову частку, на що впливає її імідж серед основних конкурентів, широкий асортимент, якість надання консультацій продавцями – консультантами. (Куденко Н,В. Стратегічний маркетинг. – К.:1998 с.84-86)
ТОВ «Книгарня Є» знаходиться сегменті цінового лідерства. Тому вона повинна орієнтуватись на всебічне зменшення витрат для того, щоб досягти найменшого рівня витрат галузі.
Дану стратегію можна реалізовувати наступними шляхами:
зменшення кількості повернень книг з книгарень на постачальників;
підвищення ефективності процесу спілкування продавців – консульнтантів з покупцями;
надання книгарням таких якостей, які б відрізнялись би від конкурентів та будуть важливими для споживача.
Перевагою є те, що створюються високі вхідні бар*єри на книжковий ринок, а також високий імідж в очах споживачів та серед конкурентів.
Але там де є переваги, є й недоліки. До них відносяться:
можливість звуження мережі;
можливість цінової війни; складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу;
можливість функціональної конкуренції.
Але треба не забувати й про ризики, які можуть спіткати наше підприємство. Це такі як:
принципові зміни можуть зменшити значення книжкового світу;
конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат;
концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі;
непередбачуване збільшення витрат.
Щодо конкурента книжкового магазину “Емпік”, то він знаходиться недалеко від ТОВ “Книгарня Є”, тобто теж в полі цінового лідерства. Щоб ТОВ “Книгарня Є” та “Емпік” розвивалися, то їм можна запропонувати стратегію диференціації. Вона втілюється в тому, щоб надати магазинам, їхнвм товарм таких якостей, які відрізнятимуться від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача. Тобто магазин створює певний високий імідж своїй фірмі, але при цьому фірма буде зазнавати великих витрат, також більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнятною для споживача.
“Літера” знаходиться в зоні концентрації. Тому цій фірмі потрібно зосередитися на одному сегменті і його продвигати, також за допомогою спеціалістів, створити імідж високого професіоналізму. Чому саме стратегія концентрації? Тому що її використання не вимагатиме значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства; навіть займаючи невелику ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки. Але якщо цю стратегію невірно використати, то є можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується “Літера”; конкуренти можуть знайти в межах сегмента підсегменти і посилити спеціалізацію або різницях в цінах між товарами спеціалізованих підприємств підприємств, які орієнтується на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації.Тоді дане підприємство зможе вибитися в цінові лідери або ж зазнати краху і потрапитив “болото”, і тоді буде вихід один — вихід з ринку.