7. Определение альтернативных предложений

Лидер задает команде вопрос: «Если наше начальное предложение, несмотря на всю систему аргументации, "не пройдет", на какие уступки мы можем пойти? какие дополнительные предложения сделать?» Все варианты ответов выписывают­ся на доску. В конце этого этапа лидер уточняет формулировки альтернативных предложений.

8. Формулировка генеральной линии и стратегии переговоров

Пройдя семь шагов, команда уже может сформировать «генеральную линию» переговоров, свое начальное, последующие и финальное предложения. Лидер четко проговаривает основные вопросы переговоров, начальное и финальное предложения, приемы выхода из переговоров. Далее команда выдвигает тех, кто будет вести переговоры (1 -3 человека), и обсуждает вопрос ролевого распреде­ления между ними.

ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ

С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДА «ШЕСТЬ ШЛЯП»

Метод позволяет последовательно рассмотреть шесть аспектов переговорного процесса с позиции команды и построить гипотезу относительно проявления этих шести аспектов у партнера.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСУЖДЕНИЯ

Шляпа	Позиция команды	Гипотеза о позиции партнера по переговорам
Красная	Какие чувства, переживания испытывают члены команды в связи с подготовкой к пе­реговорам? Какие чувства связаны у членов команды с партнером по переговорам? Есть	Какие чувства, возможно, испытывает партнер по отношению к команде или отдельным ее членам? (Есть ли информация об этом?)

278

Шляпа	Позиция команды	Гипотеза о позиции партнера по переговорам
	ли явные тревоги, страхи, напряженное ожи­дание чего-либо?
Белая	В чем конкретно заключается интерес ко­манды к партнеру? Предложения команды (тезисное изложение)	В чем заключается интерес партнера к команде? Гипотеза о его встречных предложениях (тезисное изложение)
Желтая	В чем заключаются сильные стороны по­зиции команды (новые предложения, не­стандартные подходы, оригинальность, надежность и пр.)?	В чем заключаются сильные стороны позиции партнера по отношению к ко­манде и внешней среде?
Черная	В чем заключается слабость позиции команды по отношению к партнеру и внеш­нему миру?	В чем заключается слабость позиции партнера по отношению к команде и внешнему миру?
Зеленая	Что можно сделать (перечень возможных приемов и стилей поведения, позволяющих команде выйти из тупика), если переговоры зайдут в тупик	Если команда будет применять выде­ленные приемы выхода из «тупика», какова возможная реакция партнера на это (описывается для каждого выделенного приема)?
Синяя	Чему может научить команду опыт ведения переговоров сданным партнером (на ком­муникационном, деловом, социальном и ду­ховном уровнях)?	Чему может научить команда данного партнера (на коммуникационном, де­ловом, социальном и духовном уров­нях)?

Подобная работа с информацией в команде на стадии подготовки дает ощу­щение уверенности и позволяет грамотно распределить роли для непосредствен­ного ведения переговоров.

ПЕРЕГОВОРНАЯ КОМАНДА

Переговорная команда должна включать не более трех человек. Если на пере­говоры является многочисленная команда и все ее члены находятся в равном каче­стве, то партнер сам определяет того, кто принимает решения, и того, чье мнение учитывает лицо, принимающее решения. После этого «разведывательного» этапа переговоров партнер обращается только к этим членам команды, полностью игно­рируя остальных. Дело в том, что обычный человек может концентрировать свою «переговорную энергию» воздействия на одном-двух собеседниках (максимум трех). В противном случае переговоры могут превратиться в дебаты, и основная их нить «утонет» в комментариях многочисленных членов переговорных команд с обеих сторон.

В контексте деловых переговоров, которые ограничены по времени и обяза­тельно должны закончиться конкретным результатом, внимание и энергия партне­ра направляется на одного человека, частично — на второго (а из вежливости иног­да и на третьего). Консультантов у «первого лица» переговоров может быть много, однако ни один из них не имеет права прямого выхода на партнера, так как это

279

свидетельствует о том, что основной «переговорщик» команды очень слаб и не может вести переговоры самостоятельно (соответственно и имидж команды резко падает в глазах партнера).

Поэтому основная переговорная команда должна состоять из двух человек, играющих следующие роли:

О Лидер. Совмещает функции «аргументатора» и «полемиста»;

□ Миротворец. Ищет компромисс, использует техники снятия эмоционально­го напряжения.

Поговорим об этих ролях более подробно.

Лидер. Роль Лидера связана с гибким совмещением функций Аргументатора и Полемиста. В начале переговоров Лидер выступает как Аргументатор и отражает позицию команды в переговорном процессе, четко излагает все позиции и аргумен­ты в защиту своей позиции. Выполняя функции Аргументатора, Лидер убедителен и неэмоционален. Он ведет себя как человек, хорошо знающий себе цену, как «ги­гант мысли». Его речь всегда нетороплива и убедительна. При аргументации пози­ции команды он не отвлекается на посторонние ассоциации, ремарки собеседни­ков; четко следует своей линии, игнорируя любые помехи. Как Аргументатор Лидер всегда стоит на позиции своей команды, стараясь не переходить на позицию парт­нера по переговорам. При обсуждении компромиссных вариантов Л идер-Аргумен-татор всегда ставит вопрос о гарантиях и выгодах для своей команды. Даже если команде не удалось на переговорах реализовать свою позицию, Лидер-Аргумента-тор никогда не показывает своих эмоций (досаду, разочарование, гнев). Лидер-Аргументатор — носитель идеи, и если противоположной стороне она оказалась «не близка», он принимает это с достоинством.

Когда же основные предложения высказаны, Лидер переходит в режим Поле­миста. Выполняя функции Полемиста, Лидер внимательно слушает собеседника, конспектирует его речь, суждения и аргументы (желательно максимально «близко к тексту»). Его главная задача — искать в позиции противоположной стороны про­тиворечия и слабые места. Его речь обычно строится по следующей формуле: «Вы сказали, что ... (Лидер-Полемист произносит аргумент, довод партнера). И то очень важно. Однако, в то же время остается открытым вопрос... (Лидер-Полемист при­водит противоречие в позиции партнера). Согласны ли вы с тем, что данное проти­воречие можно разрешить, если... (здесь приводится контраргумент или контрпред­ложение)».

Лидер в ипостаси Полемиста ведет себя как мастер диалога, работы с инфор­мацией, прекрасный аналитик. Кроме того, он владеет техниками активного слу­шания, имеет гибкий ум, обладает хорошо развитым критическим мышлением. Он может излагать перед партнером перспективы негативных сценариев («что будет, если мы не договоримся»), оказывать цивилизованное давление (на основе досто­верных контраргументов). В процессе контраргументации он может ссылаться на себя же в качестве «аргументатора»: «как я говорил ранее, наша позиция...».

Миротворец— это тот, кто внимательно слушает собеседника, возможно, кон­спектирует его суждения. Его главная задача — искать общее в позиции своей ко-

280

манды и противоположной стороны. Он сосредотачивает свое внимание на том, чтобы обернуть аргументы противоположной стороны в свою пользу. Типичные речевые обороты Миротворца: «Посмотрите, в наших позициях нет противоре­чий», «Как важно то, что вы предлагаете, потому что мы тоже много работали на эту тему», «В наших позициях много общего». Миротворец вступает в переговоры в двух ситуациях:

□ тупик, пауза эмоционального отчуждения;

□ завершающая стадия переговоров (чтобы облегчить процесс поиска комп­ромисса).

Миротворец может быть в меру эмоциональным, однако главная его особен­ность заключается в том, что он обладает позитивным мышлением (умеет находить в ситуации, событии урок для обеих сторон, умеет видеть положительную сторону любого предложения, умеет видеть общее в разных позициях, стремится прийти к согласию и комфортному для сторон состоянию).

Если член команды, играющий в переговорах роль «миротворца», достаточно эмоционален, то он может оказывать эмоциональную поддержку участникам пе­реговорного процесса. В этом случае его главная задача — присоединяться к эмоцио­нальному состоянию противоположной стороны, внимательно слушать, кивать, мягко улыбаться. В тупиковой ситуации переговоров (когда перестают работать когнитив­ные информационные характеристики диалога) Миротворец в корректной форме проговаривает переживания и впечатления, возникшие у сторон. Другими словами, «сглаживает острые углы». Он использует такие обороты, как: «Наверное, наши предложения оказались несколько неожиданными для вас», «Мы понимаем ваши чувства», «То, что сейчас возникла пауза — совершенно естественно», «Вероятно, вы ожидали увидеть немного другое и сейчас удивлены, и, быть может, даже не­сколько разочарованы», «Поверьте, мы вовсе не желали поставить вас в затрудни­тельное положение», «Вы знаете, иногда в переговорах стороны не достаточно хо­рошо понимают друг друга, и это совершенно естественно, ведь, на первый взгляд, у нас разные позиции. Но, тем не менее, всегда можно найти точки соприкоснове­ния». Миротворец может быть мягким, обаятельным; иметь речь вкрадчивую и нето­ропливую. Он умеет удерживать контакт «глаза в глаза» с собеседником. Миротво­рец в некотором смысле может даже «гипнотизировать» собеседника, снижая уровень напряжения. Миротворец в определенных переговорных ситуациях, по согласова­нию с командой и Лидером, может даже не говорить по существу вопроса, но при этом он обеспечивает эмоционально комфортную среду переговоров. Бывает, что само по себе присутствие Миротворца действует положительно. Поэтому роль Ми­ротворца нужно поручать члену команды, обладающему располагающей внешнос­тью: открытая мягкая улыбка, спокойные гармоничные движения. Нередко с этой ролью хорошо справляются женщины среднего возраста (некоторым удается транс­лировать бессознательному собеседника образ заботливой доброй матери). При благополучном завершении переговоров Миротворец демонстрирует лучезарную улыбку, а при недостаточно хорошем исходе — мягкую, грустную улыбку, и всегда выражает надежду на возможное сотрудничество.

281

В некоторых «переговорных командах» вместо «миротворца» может быть вы­делена роль Эксперта. В этом случае Лидер договаривается с партнером об об­щих позициях, а проработку технических деталей поручает Эксперту. При этом партнер сразу понимает значимость позиции «эксперта», а также и то, что к Лиде­ру за «мелочами» обращаться нельзя.

Подготовка и проведение переговоров «в команде» обеспечивает уверенность переговорщиков, ощущение тыла, а также использование ресурсов коллективно­го разума.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Надеемся, что, прочитав эту книгу, вы постепенно создадите свою неповтори­мую команду. И она будет продуктивной. Тогда произойдет еще одно важное со­бытие — Вы внесете свой вклад в процесс перехода к новой философии бизнеса, приоритетом которой является Человек, с его талантами и возможностями.

Быть может, сегодня такие слова звучат не очень правдоподобно или слишком пафосно. Однако, кто может запретить нам стремиться к лучшему?

Создавая команду, вы побеждаете. Ушли в прошлое стереотипы, предубежде­ния, неэффективные формы работы, страхи, преодолены трудности. На пути ко-мандообразования вам предстоит множество побед. Наслаждайтесь ими сегодня, чтобы завтра с новыми силами продолжать путь и одерживать новые победы.

Если у Вас возникли вопросы и пожелания, вы можете написать по электронной почте: psi@cycla.ioffe.rssi.ru.

Приложение