Универмаг

		Продукт (товар)
		старый	новый
Рынок	старый	Более глубокое проникновение: ориентация на имеющийся круг покупателей определенного района и работа существующих в универмаге отделов, улучшение дизайна в магазине, сервиса и обслуживание клиентов	Разработка продукта: Открытие в магазине новых отделов, продажа новых продуктов, создание салонов различных услуг: ателье, парикмахерская, фотосалон, фуд-корт, кафе и т.д.
	новый	Расширение границ рынка: Открытие универмага под таким же название в других городах, районах, областях.	Диверсификация: Покупка помещение, ангаров, площадей для складирования и хранения продукции, создание дистрибьюторской фирмы

Дамостроительный комбинат

		Продукт (товар)
		старый	новый
Рынок	старый	Более глубокое проникновение: Работа с определенным заказчиком или риэлтером, выполнение стандартных заказов и построек	Разработка продукта: Работы с использованием новых технологий, материалов, новый дизайн построек
	новый	Расширение границ рынка: поиск новых заказчиков и предложение им традиционное строительство	Диверсификация: Создание своего риэлтерской фирмы, организация магазинов стройматериалов, оптовых баз и т.д.

Задача 5

Сформулируйте цели, стоящие перед фирмой. Определите наиболее оптимальную стратегию их достижения.

Предприятие «Б» производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно предприятие готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры.

Решение

Рассмотрим две ситуации:

1. Фирма планирует уйти с рынка значков с различными модными надписями.

Цели фирмы:

• Сокращение производства значков с модными надписями с минимальными затратами

• Выход на новый рынок бронзовых статуэток и достижение запланированного объема продаж.

Стратегия: Стоит направить усилия на поиск потребителей и заказчиков, которые будут реализовывать товар на различных рынках.

Для реализации бронзовых статуэток и чеканок оптимальной будет стратегия концентрации направленная на определенный сегмент среднего и премиум классов; интеллигенцию, которая найдет в различных статуэтках и чеканках образы классических произведений, символы их жизни, их молодости.

2. Фирма планирует дальше производить значки с модными надписями.

Цели фирмы:

• Увеличение объема продаж значков, путем производства новых значков с более модными надписями

• Выход на новый рынок бронзовых статуэток и достижение запланированного объема продаж.

Стратегия: стратегия наилучшей стоимости. Статуэтки обладают уникальными отличительными особенностями – прикольные изображения, делая бронзовых солдатиков можно продавать их рядом с прикольными значками в одном киоске по не высоким ценам.

Задача 6

Проанализируйте угрозы конкурентной среде в одном из следующих секторов.

Химчистка

Решение

Проведем анализ конкурентных сил, путем определения 5 основных конкурентных сил М.Портера.

1. Конкуренция внутри отрасли

   1. Интенсивность конкуренции. Есть ли на существующим рынке «химчистящих» услуг явный лидер или на данном рынке присутствуют равноконкурентные химчистки.

   2. Структура затрат отрасли. На сколько велики в отрасли постоянные издержки, что провоцирует конкурентов выводить производство на полную мощность, прибегая к минимальному снижению цен.

   3. Степень дифференциации услуг химчистки, если в отрасли все химчистки предлагают равные услуги то, как правило наблюдается жесткая конкуренция.

   4. Затраты переключения. Конкуренция снижается если потребители услуг одной химчистки сталкиваются с высокими затратами при смене химчистки.

   5. Стратегические задачи. Если другие химчистки находятся на стадии зрелости и просто выкачивают прибыль из постоянных клиентов, то конкуренция низкая, при агрессивной стратегии роста, наблюдается жесткая конкуренция.

   6. Выходные барьеры. При высоких выходных барьерах (не куда девать оборудование химчистки, встает острая проблем потери имущества) наблюдается интенсивная большая конкуренция.

2. Угроза появления новых конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры

   1. Экономия от масштаба. Позволят ли низкая стоимость услуг за счет эффекта масштаба быть конкурентоспособным в отрасли.

   2. Требования к капиталу/инвестициям. Велик ли начальный капитал для создания конкурентоспособной химчистки?

   3. Затраты от перехода клиентов. На сколько уменьшится выручка и увеличатся упущенные выгоды в связи с предпочтение клиентов к новой химчистки?

   4. Доступ к каналам сбыта отрасли. Как быстро может найти новая химчистка новых покупателей?

   5. Доступ к технологии. Рентабельно ли на данном рынке выйти на рынок с новыми технологиями?

   6. Преданность бренду. Лояльны ли клиенты к услугам нашей химчистки при входе новых химчисток?

   7. Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли. Угроза активизации других химчисток при входе нового игрока.

   8. Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии от местной администрации, позволительна ли демпинговая политика?

3. Воздействие покупателей

   1. Сосредоточение покупателей. Сколько поставщиков услуг и потребителей в отрасли химчистки?

   2. Дифференциация. На сколько различны потребители услуг химчистки?

   3. Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия к качеству чистки или обслуживанию?

   4. Затраты переключения. Легко покупателям поменять химчистку?

4. Угроза появления товаров-заменителей

   1. Качество. Лучше ли качество других химчисток?

   2. Готовность покупателей к замене.

   3. Относительная цена и эффективность товара-заменителя.

   4. Затраты переключения на товар-заменитель. Легко ли принять услугу другой химчистки?

5. Воздействие поставщиков

   1. Сосредоточение поставщиков. Много ли поставщиков специальных химических средств для профессиональных чисток?

   2. Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

   3. Поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители химсредств, угрожающие создать собственные химчистки).

   4. Роль качества и услуг продукции поставщиков.

   5. Является ли отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков?

   6. Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Задача 7

Каковы перспективы развития для малой фирмы, если на ее базовом рынке доминирует агрессивный конкурент, обладающий неустранимым преимуществом по издержкам?

Решение

В таком случае, главной задачей фирмы становиться производить продукт, превосходящий в чем-то продукт конкурента. Обычно лидерство по издержкам достигается эффектом масштаба, следовательно, агрессивный конкурент настроен производить один вид продукции в больших количествах.

В данной ситуации малой фирме следует придерживаться одной из стратегий:

Стратегия концентрации, т.е. компании следует производить уникальную продукцию для узкой группы потребителей. К примеру, маленькое кофе, специализирующейся на различных видах кофе, главными преимуществом перед сетью кафетериев является уникальность обстановки, иной уровень обслуживания. Кафе где уровень цен будет адекватен качеству напитков и уровню обслуживания, целевой аудиторией которого будет премиум класс.

Стратегия диверсификации. Фирма реализует продукцию, предав ей новое качество, уникальное свойство. К примеру, кружка светящаяся в темноте, которая не бьется, не ломается, легко моется и очень обладает очень малым весом.

Задача 8

Самая крупная в американском тракторостроении фирма «Джон Дир» стремится сформировать как можно более широкий ассортимент тракторов. Если в начале 70-х годов базовый ряд включал около 10 моделей, то в конце 80-х годов – уже около 30. И это при том, что каждая базовая модель может иметь три-четыре модификации. Объясните такое разнообразие продукции компании с точки зрения ее возможных целей, стратегии роста, особенностей сегментации рынка.

Решение

C позиции искомых целей:

- удовлетворить все разнообразнее потребности клиентов в тракторах, тем самым покрывая весь рынок;

- обеспечить репутацию самой широкоассортиментной компании в США

С позиции стратегии роста:

Компания использует стратегию диверсификации, удовлетворяя различные потребности различных сегментов рынка, тем самым, вступая на новые рынки США.

С позиции особенностей сегментации рынка:

Компания осуществляет дифференцируемый маркетинг, производя для каждого сегмент свою марку и модель трактора.

Задача 9

Смоделируйте ситуацию: допустим, Вы являетесь директором малой фирмы

Каким бизнесом вы занимаетесь?

Каковы цели вашей фирмы?

Какая продукция входит в хозяйственный портфель вашей фирмы?

Какие стратегические хозяйственные подразделения вы можете образовать? Обоснуйте ваше решение.

Какое соотношение между стратегическими хозяйственными подразделениями вашей фирмы вы считаете наиболее оптимальным?

Какую стратегию роста фирмы вы будете осуществлять и почему?

Решение

Предположим, я возглавляю совет директоров масложирового комбината. Рынок сбыта моей продукции – г.Иваново и некоторые прилежащие города ивановской области. На комбинате есть подразделение занимающаяся продажами и реализацией продукции в местные магазины и торговые сети.

Актуальные цели комбината:

• Выйти на новые региональные рынки, для увеличения прибыльности комбината

  • Приобрести известность торговым маркам, для выхода на новый рынок

Продукция:

1. Майонез под торговыми марками «Домашний» и «К столу», разлитый в бидоны (2л.), ПВХ ведра (0,9л.), стеклянные банки (0,9л. и 0,5л.) и полиэтиленовые сашеты (0,5л. с дозатором и 0,25л. – без).

2. Кетчупы под торговыми марками «Домашний» и «К столу», разлитый в стеклянные бутылки (0,8л. и 0,3л.) и полиэтиленовые сашеты (0,5л. и 0,25л. с дозатором).

3. Масло, маргарин и спрэд (мягкое масло), фасованные в ПВХ стаканы по 0,5гр и 0,25гр. и в фольге по 0,4гр. и 0,25гр. Торговые марки масел: «Домашний», «Деревня», «Пикник», «Родное».

Стратегические хозяйственные единицы:

• Переработка жиромолочного сырья

• Производство майонеза

• Производство кетчупа

• Производство масел и жиров

Данные подразделения были выделены в СХЕ, в виду специфика деятельности, каждая СХЕ обладает своей относительной самостоятельностью в объемах производства, качестве переработки, имеют собственные склады, и способные работать независимо от работы других СХЕ (исключая СХЕ переработки сырья).

Соотношение между стратегическими хозяйственными подразделениями:

40% производства должно приходится на майонезную продукцию, т.к. для нее по для нее самая широкая рыночная ниша в Ивановском и прилежащих регионах, 25% приходится на производство масел и жиров, 15% на производство кетчупов (т.к. на существующем рынки уже представлен широкий ассортимент других кетчупов и соусов).

Стратегия роста фирмы:

В качестве стратегии роста мы выбрали стратегию развития рынка, которая включает активные действие по расширению рынка сбыта продукции масложирового комбината.