Инструменты взаимодействий в различных частях организации

Инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еженедельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на должность, которая будет служить связующим звеном между специалистами исследовательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производственного, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают вопросы приобретения нового оборудования. А матричная структура, особенно перманентная, используется там, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, представляющих два разных принципа группирования.

В целом, учитывая характер деятельности менеджеров среднего звена - преимущественно специальной, но отчасти подчиненной структуре, - набор инструментов взаимодействий можно считать важнейшим проектным параметром срединной линии. По крайней мере, в этой части организации проводится очень много собраний, причем часто это совещания членов специальных групп и постоянных комитетов. Аналогично следует ожидать, что внутри вспомогательных подразделений, выполняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу, - как в техноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала - набор инструментов взаимодействий также окажется главным проектным параметром. Группы специалистов для решения конкретных задач и переменная матричная структура особенно хорошо подходят для проектной деятельности, обычно осуществляемой техноструктурой. Например, отдел научного управления может разделить своих специалистов на однородные группы (аналитики затрат, статистики, экономисты), но при необходимости проведения исследований объединять их в проектные команды. Организации, в которых аппаратные группы тесно сотрудничают с организационными единицами срединной линии, инструменты взаимодействий используют так интенсивно, что различия между линейными и штабными полномочиями стираются, а три части организации образуют одну бесструктурную массу отношений взаимного согласования.

В операционном ядре процесс производства координируется в основном с помощью стандартизации, а прямой контроль используется в качестве дополнительного координационного механизма. Но если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объединения их в команды, - как в исследовательских центрах или кинокомпаниях, - то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры - главными параметрами дизайна.

Но инструменты взаимодействий используются и на стратегическом апексе. Как мы видели, постоянные комитеты обычно формируются из старших менеджеров; специальные группы также иногда объединяют старших менеджеров с менеджерами срединной линии и менеджерами по персоналу; равным образом, учреждаются связующие должностные позиции, позволяющие обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации (например, вводится должность помощника президента, который отвечает за связи с недавно приобретенным филиалом). Более широкое использование инструментов взаимодействий на апексе вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются “слишком” структурированными.

Высшие менеджеры зачастую предпочитают созданию специальных групп и официальному назначению в них сотрудников или созданию постоянного комитета, который будет заседать на регулярной основе, неформальное общение по телефону и импровизированные совещания.